淺析我國ＰＣ廠商當前渠道支持工作的內涵與優化對策

摘要：渠道支持工作是當前我國PC制造廠商分銷工作的核心內容，其內涵正在由傳統的產品供應向資源供應轉變，目的是與渠道成員共同建立渠道供應鏈的競爭優勢。文章從資源供應的角度分析了渠道支持工作的新內涵，并據此提出了相應的渠道支持優化建議。

關鍵詞：PC廠商渠道供應鏈渠道支持資源供應 渠道支持優化

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A

文章編號：1004－4914(2008)12-222-02

一、前言

眾所周知，我國PC市場競爭激烈，各個廠商幾乎同時在渠道市場(中間商市場)和最終用戶市場兩條戰線展開白熱化的競爭。由于渠道在商品流通中所處的咽喉地位，對以傳統分銷方式為主的廠商來說，強大的渠道體系幾乎成為奪取市場份額優勢的代名詞。

根據筆者多年的觀察與研究，我國IT廠商的渠道工作，主要有三大內容：渠道規劃與建設、渠道支持與激勵、渠道控制。渠道規劃與建設是指發展渠道合作伙伴的數量、產能、功能、客戶分布結構以及地域分布結構設計與實施等問題；渠道支持是指廠商為渠道成員(代理商或經銷商)提供關于培訓、策劃、管理等非貨幣支持服務的問題；渠道激勵則偏重于對代理商的貨幣化考核；渠道控制是指對渠道成員的考察、篩選、評價、淘汰及沖突管理等問題。

二、兩種渠道關系

縱觀我國IT渠道市場的發展歷史，廠商與其渠道成員之間的關系大致經歷了兩個階段，或者說廠商與其渠道成員之間存在兩種關系：第一種是交易關系，或者說買賣關系，其特點是廠商以其產品的銷售或市場份額為渠道工作的出發點，渠道成員將廠商僅僅看做是其獲取相應產品的上游供應商。第二種是合作伙伴關系，其特點是廠商以下級渠道成員為中心，以雙方共同發展、共建企業綜合競爭優勢為渠道工作的出發點；廠商與渠道成員彼此視對方為長期發展的伙伴。

可以說，前一種渠道關系是以產品為中心的渠道關系，后一種渠道關系是以“客戶”或“伙伴”為中心的渠道關系。

我國IT市場經過將近20年的發展，當前很難找到完全以產品為中心或完全以代理商為中心的渠道支持策略。根據筆者對國內PC市場的多年觀察與研究，在競爭激烈的市場環境下，取得渠道市場競爭優勢的廠商大都屬于產品與合作伙伴并重渠道支持類型。以聯想為例，自2003年提出精密分銷概念與集成分銷概念以來。聯想對渠道伙伴的支持已經超越了單純的產品營銷，而是展開了與代理商在戰略、產品設計、人員培訓、管理等方面的全面合作。聯想渠道支持工作的成功值得從營銷專業的角度深入分析其內涵。

三、從資源供應的角度看渠道支持工作的內涵

在對聯想渠道支持工作進行深入分析的基礎上，筆者認為有必要引入一個新的營銷概念一“企業資源供應”概念，以分析當前渠道支持工作的內涵。

任何一家廠商要想獲得長遠的渠道利益，實現關系營銷，就決不能把自己定位成一個產品供應商，而要把自己看成是一個企業資源供應商。廠商向渠道合作伙伴供應的是某一種或某幾種資源而不是簡單的產品實物。這些資源包括企業文化建設與企業管理資源、品牌資源、產品資源、價格資源、資金資源、信息與情報資源、培訓資源、技術與服務資源、市場推廣資源、物流服務資源、客戶關系資源等。在資源構成中，不同的資源發揮著不同的作用：產品資源、價格資源、資金資源能為渠道帶來直接利潤，企業文化建設與企業管理資源、品牌資源、信息與情報資源、培訓資源、技術與服務資源、市場推廣資源等能有效地提高代理商伙伴的企業競爭能力。正是資源的作用。協助渠道合作伙伴建立了包括獲利能力在內的企業綜合競爭優勢；反過來，代理商也應當基于綜合資源利益的大小來選擇廠商的。

只有理解“資源供應”而不是“產品供應”這一理念，并把這一理念做為廠商一切渠道支持工作的最根本指針，廠商才能增強與渠道的親和力(注意：不是控制力)，才能避免出現渠道成員唯利是圖、有奶就是娘的尷尬局面。以“資源供應”的概念來看，廠商的分銷工作不能以企業在某一地域內產品供應的行為來定義，而應當理解為：企業在某一地域內對渠道合作伙伴的資源供應行為。

按筆者的分析，與傳統的產品供應相比較，資源供應有如下特點：

資源是有針對性的：不同的渠道成員對資源有不同的需求，同一渠道成員在不同發展階段對資源的需求也不同。在資源供求市場上，有時會存在資源需求和供應的結構性矛盾：某一類代理商(特別是發展初期的代理商)可能對某幾種特定資源(如價格資源)的需求比較強烈，而資源供應商恰恰比較注重另外幾種資源的供應(如培訓資源)。同時，不同的資源供應商其資源結構的優勢也不同：比如某些知名品牌廠商的優勢資源在于產品、品牌拉力和培訓，而另一些中小廠商的優勢資源在于價格。一般說來，業內的最成功的廠商在資源結構上比較平衡，沒有明顯的弱勢。資源的針對性告訴我們，在做渠道工作的時候，一定要分析渠道成員的需求，從而有針對性地改進渠道支持工作的不足，提高渠道合作伙伴的滿意度。

資源是有限的：由于資源的稀缺性，廠商的資源往往只向有限的渠道合作伙伴開放；同時由于任何一種開放性資源都是有成本的，資源的供應不能超出廠商的承受能力，更不能超出正常投入以損失公司的長遠利益做為資源的成本。由于資源的有限性，渠道工作應當堅持一定的原則，在業務上應該有所為有所不為，在某些資源供應上堅持有償與無償相結合。

資源的投入不能過于集中：在某一區域內，如果廠商將所有的資源投入集中到某一合作伙伴身上，往往會帶來意想不到的風險：一方面，廠商會對該合作伙伴的依賴越來越深，造成市場開拓的廣度不足；另一方面，隨著合作伙伴的發展壯大，有可能會產生一些不切實際的想法，或者提出超出廠商資源供應能力的要求。因此，在做任何資源投入時都要居安思危，考慮資源投入的后備隊伍建設問題。

資源的投入是需要回報的。一般說來，廠商希望其渠道成員做出以下回報：一是對廠商有較高的忠誠度，并與其保持友好緊密的聯系。二是渠道成員具有不斷增長的銷售能力或發展潛力。三是遵守廠商的各項商務制度，特別是資金信用制度。四是與廠商在市場推廣、產品推廣、品牌建設、客戶攻關、售后服務、人員培訓等方面展開協同作戰。五是在廠商遇到困難時能夠給予真誠的援助。

廠商對某些渠道合作伙伴的資源投入達到一定水平時，資源投入的邊際回報率有可能出現下降，此時，廠商應調整資源投入的方向，盡可能將資源投入到邊際回報率更高的合作伙伴或地域內。例如，當三、四級城市合作伙伴的資源回報率高于一、二級城市的渠道回報率時，廠商往往會考慮增加三、四級城市的渠道資源投入。當廠商做出相應的資源投入后仍不能獲得相應的信任與回報時，應當停止做無謂的投入。

四、優化渠道支持工作的對策建議

鑒于資源供應對提高廠商與渠道成員的綜合競爭優勢的重要作用，在渠道支持工作上應當實現“兩個取代，一個轉變”，即：“以資源供應取代產品供應，以綜合支持取代單一的產品支持；從單純追求市場份額向共建企業綜合競爭優勢轉變”。

1、廠商應當樹立“大廠商”、“大渠道”的概念。為把渠道合作伙伴納入到廠商的企業文化建設體系、企業管理建設體系、產品研發體系、銷售體系、市場推廣體系、培訓體系、供應鏈體系、客戶關系管理體系的建設中奠定組織基礎，建立專職渠道政策研究、具有核心資源分配權力的渠道市場部門、專職資源供應具體行為的銷售大區以及專職培訓、市場推廣的其它職能機構。例如，聯想的“消費渠道市場部”、“商用渠道市場部”及其七個渠道區域平臺／大區、“大聯想培訓學院”；方正科技公司的“渠道發展部”、“方正科技培訓學院”等。同時，基于對渠道成員與廠商的合作伙伴關系的確立，成立“大廠商委員會”，例如業內知名的“大聯想委員會”，下設“大聯想顧問委員會”和“大聯想銷售協會”。借助于這一形式，代理商成為“大廠商”體系的成員；渠道成員被納入廠商的企業文化建設與管理體系、市場推廣體系、培訓體系、供應鏈體系、客戶關系體系甚至渠道決策體系之中。

2、廠商做為資源的供應方要分析資源的構成，實現資源的創造與儲備；明晰資源供應的各項具體行為或資源供應解決方案，進而制定合作伙伴支持計劃，該計劃應向合作伙伴明確開放性資源的構成，最終以合作協議或代理協議的形式固化。

3、所有與渠道接口的部門都要實現運作的規范與高效以達成資源供應的規范、高效。按現代整合營銷理論，渠道工作不僅是與渠道市場直接相關部門的工作，也是市場推廣、商務、物流、財務、技術、管理、培訓等部門的工作。因此，需要制定業務、商務、市場、物流、財務、技術、管理建設、培訓支持的標準化操作流程，建立規范高效的資源協同供應平臺；同時要注意在制定資源供應的政策時，要反復思考是否為代理商提供了便利、是否確保了代理商利益；嚴格的規范與流程還可以在極大程度上避免資源供應的暗箱操作。遺憾的是，業內許多公司在這一點上要么沒有明確、精細、定量的工作規范或工作流程，僅憑業務人員的個人能力工作，導致資源供應不夠公平、公正、公開；要么就是只有形式上的規范與流程，未能解決資源供應規范高效問題。事實上，大多數渠道成員對上級廠商的合作滿意度不高即來源于此。

4、實施定期的合作伙伴滿意度調查和建立渠道競爭力動態評價體系，為資源供應決策提供指導。合作伙伴滿意度調查的內容可以涉及產品研發、產品質量、市場推廣、渠道政策、商務政策、服務政策、業務代表工作績效等各個方面。渠道競爭力評價體系則可以客觀地評價資源供應的效果。

5、在渠道工作中，要時刻以“資源投入不能過于集中”和“資源回報”的標準來重新認識和定義合作伙伴，建立動態的“金字塔”型渠道結構，將合作伙伴分為以下幾種類型分別給予不同的支持：戰略合作伙伴(或超級合作伙伴)、核心合作伙伴、一般合作伙伴、外圍合作伙伴。

戰略合作伙伴，亦稱超級合作伙伴，處于廠商的渠道結構的頂端。一般說來，戰略合作伙伴與廠商具有很長的合作歷史，經歷了長期的共同發展，能夠非常好地達到資源回報標準。這種伙伴資金、人才實力雄厚，銷售規模龐大。廠商與戰略合作伙伴合作的歷史，就是雙方共同建立企業綜合競爭優勢的歷史。這一類合作伙伴對區域市場甚至全國市場有舉足輕重的作用，廠商一般會與這些合作伙伴在產品銷售、渠道建設、市場推廣和資金信用方面展開具有戰略意義的合作。戰略合作伙伴是廠商不可或缺的渠道成員，但是由于這類合作伙伴要求的資源投入較大，所以戰略合作伙伴的數目不宜過多，應采取寧缺勿濫的原則。

核心合作伙伴：能夠較好地做到資源回報標準，企業實力較強，在某一區域市場或某類客戶群中競爭優勢較強。成長性較好但企業綜合實九尚不足與戰略合作伙伴比肩。核心合作伙伴是戰略合作伙伴的后備隊伍，是資源供應的第二優先對象。例如，某著名國內Pc制造商其核心合作伙伴與戰略合作伙伴數量的比例為1:5左右。

一般合作伙伴：公司實力有限，資源回報率一般，但能夠對廠商的市場建設起到有益的補充作用。這一類合作伙伴數量眾多，他們是資源供應的第三優先對象。

外圍合作伙伴：他們是資源供應的最后一級對象，一般為廠商通過其分銷商或代理商發展的特約經銷商，這一類合作伙伴數量眾多，與一般合作伙伴構成了渠道的主體。外圍合作伙伴一般規模較小，以中小客戶為主，他們處于渠道供應鏈的底端，較少得到廠商的直接支持，一般由上游渠道成員對他們提供支持。但是，近年來，隨著市場競爭的白熱化和渠道扁平化發展趨勢的影響，廠商越來越重視對特約經銷商的支持與開發，不少PC制造商都制定了相應的計劃，建立了相應的發展基金。對廣大特約經銷商合作伙伴進行直接支持。

五、結束語

以“資源供應”取代“產品供應”是一個漸進的過程，同時以綜合資源供應取代單一的價格資源供應會呈現后效現象。只有對渠道成員進行較長期的引導與培養，企業文化建設與管理支持、信息與情報支持、培訓支持、技術與服務支持等資源對渠道成員的企業綜合競爭優勢產生作用后，渠道成員才會由對價格資源的關注轉移到對綜合資源的需求，才會更加關注如何與廠商合作共建企業綜合競爭優勢。

如果廠商能夠為渠道成員實實在在地提供各項資源支持，那些有眼光的的渠道成員一定會逐步理解并認同廠商的渠道理念，選擇與廠商共同成長的道路，廠商也必能最終樹立相應的渠道品牌，保持其在渠道市場上的可持續競爭優勢。

(責 編 小 青)