持續增長的２２條迷思（一）

您是否正在為怎樣獲得切實可行的、可持續的商業增長絞盡腦汁?在追求增長的途中，您是否身陷困局?也許正是關于增長的22條迷思讓您處于迷霧之中難覓方向

持續增長被許多企業視為最緊要的任務。但如何實現增長，領導者頭腦中卻有一些根深蒂固的誤見。事實上，增長既是經濟學也是心理學——它更多地來自悟性和技巧，而非依靠簡單的技術或程序來實現。來看看人們關于企業增長的一些常見的錯誤觀念吧。

迷思之1增長是為了變得更大

真正的增長是與市場同步，是有機的、可持續的，關乎進步而非關乎規模。在商業中，“增長”和“擴張”常常被混淆。當擴張取代增長成為主要目標后，手段就與目的混為一談。當企業走捷徑片面追求規模的增長時，就像是一個運動員通過吃激素強壯身體。

為什么更大就不一定更好?因為更大意味著商業泡沫和以強欺弱。成功實現擴張的公司很快就會發現，周遭環境變得不再友善(這點沃爾瑪最有體會)、資源不再富足、組織功能發揮欠佳。

迷思之2第一就是最好

通用公司的首席執行官Rick Wagoner宣布說，通用不打算把“世界最大的汽車制作商”的頭銜讓給豐田。這實在是個愚蠢的舉動。

成為汽車行業的No．1，靠的不是銷售更多的汽車，而是獲得更多的利潤，這意味著要制造人們重視的商品。和底特律的其他汽車制造商一樣，通用被打折銷售和幫助交易商賣出更多汽車的動機牽絆。而豐田、本田等汽車制造商則是從客戶需求的角度來實現利潤。

事實是，過分關注競爭者和市場份額的公司會獲得較低的利潤和投資回報。咨詢師Marakon研究了超過3000家上市公司后發現，市場領導者的平均股東總回報率為1．8％，而非領導者的該數字是9．5％。

迷思之3不要有所保留

波音公司最近拒絕了它最好的顧客之一——西南航空公司提出的購買更多飛機的要求，而是建議他們購買一些二手飛機。

怎么回事?波音公司看似瘋狂的舉動其實有因可循——它已經發現自律和自我約束是可持續增長的助推器。波音公司試圖避免重復過去的錯誤。在上個世紀90年代末航空業急速發展時期，波音公司制造的飛機供大于求，大量的飛機涌入市場，最終只得削價賣出。當時波音公司核銷資金共計4 0億美元，股票下跌，利潤下降，公司主管被解雇，兩萬名員工下崗。從那以后，波音公司學會了聰明地增長。它停止了過去常玩的銷售游戲，而是對顧客有言在先：自律和約束對每個人都有好處。

迷思之4增長速度越快越好

快速增長很難成為最好的增長方式。瑞安航空是歐洲率先實行機票打折的航空公司，常被稱為“歐洲的西南航空”。但是瑞安航空卻忽視了西南航空公司“切忌貪多嚼不爛”的告誡，在連續幾年內擴大了超過50％的運送能力，結果是利潤俯沖下跌。

兵馬未動，糧草先行。這句話同樣適用于商業。快速增長有何過錯?Cyrus Ramezani教授用11年時間研究了幾千家公司的金融表現后發現：追求快速增長的公司創造的財富要比那些增長更緩慢、更平穩的公司更少。

迷思之5用低價策略獲得增長

就像膽固醇有兩種不同類型一樣，企業采取低價策略也有兩種——好的低價是技術更新、創造性地使用信息技術來改善經營和市場營銷，重新思考制造和運輸產品的流程等一系列因素的結果；壞的低價則是來自降低產品質量、不支付加班費、榨取工人的勞動價值等。底特律的汽車制造商們無法捕獲顧客的心，只是教會顧客期待更低的折扣。基于低價的增長戰略無疑是死路一條。

迷思之6成功的核心業務最能促進未來增長

對于那些基礎雄厚的企業來說，核心業務越大，公司的增長其實越艱難。對于這一點，許多大企業并未清晰地認識到。當公司規模較小，還正在奮斗之時，“用成功的核心業務促進增長”這一觀點推動它們走到了今天。然而，當你做好一塊市場之后，要想獲得比現有市場更快的增長率就變得很困難。

要想獲得增長，需要意識到過去合理的設想不再有效，需要提供一個更符合當今現實的視角。微軟公司就這樣擺脫了一連串過去成功的束縛，才發現它最大的對手就是自己。

迷思之7高額研發投入能帶來突破性產品

自1990年以來，微軟投入了超過300億美元的研發資金，試圖創造爆炸性產品。這些資金數量比起另外5家大的軟件制造商合起來的花費還要多，然而卻所獲甚少，沒有出現什么突破性產品。高額預算很少能夠帶來突破，現金不是創造的燃料。博思艾倫的研究者們研究發現，最要緊的是你怎樣花錢，而不是花多少錢。比起龐大的研究預算，那些能夠識別重要機會的增長推動者更能成為推動企業創新的因素。

迷思之8局限是增長最大的敵人

局限往往能夠促進創造。正是因為有了局限，我們必須以不同的方式思考自己的處境。在供應短缺時我們尋求資源的替代品。豐田汽車公司成為了混合動力車的領先制造商。它注重生產這類車輛的原因是豐田的內燃機技術遠遠落后于德國，因此豐田的傳統車輛在歐洲處于競爭弱勢。豐田因此轉移到一個新的方向，開發出了熱銷的混合動力車普銳斯。

在零售行業，庫房工人的長期短缺導致顧客需要漫長的等待，而這種局限卻被宜家改造為獨具特色的商業模式。宜家因其毗鄰賣場的巨穴般的倉庫結構而聞名，在這里顧客們可以使用手推車挑選自己想要的家具。

迷思之9組織規模沒有限制

所有的組織結構都有內在的限制，只有當規模和復雜性增加時它們才會變得更加麻煩。如果我們的腦容量變得更大，大腦需要消耗的氧氣數量就更多，以至于從肺部把氧氣輸送到大腦需要很高的血壓。這樣，也許我們還未來得及享用大腦擴充帶來的思維能力的突飛猛進，就得了致命的中風。

隨著業務的增長，員工越來越難以直接瞄準競爭者和顧客群，錯過了市場的早期預警，響應減緩，結果讓更靈活的競爭者獲勝，商業擴張最終放緩。

迷思之10大象可以跳舞

當比爾·蓋茨告訴投資者不要期望微軟能夠成為“下一個微軟”時，他是務實的。而其他高管卻總是試圖拿出一個又一個計劃，旨在教會公司這頭大象“跳舞”。

增長是超越既定界限的運動，然而它會不會走得太遠?倫敦商學院的Julian Birkinshaw認為，答案是肯定的。他以安然為例——缺乏戰略重點，員工享有太多的自由，組織單位享受過多的自主權且界限模糊，過度的自由市場意識缺少制衡。官僚主義會限制增長，然而，企業家精神也可能因超負荷而使企業陷于危險之中。

迷思之11規模和協同作用很關鍵

購買相關公司并盡可能整合，這一做法曾經合乎常理。相關功能重組在一起能夠增加控制，減少交易費用。但在如今的全球外包時代邏輯就不同了，信息技術和互聯網使得企業在無須擁有所有要求協同工作的資產的情況下也能達成協作。規模經濟仍然存在，但是規模更多地與信息而不是體積相關。

過去的20年里，索尼公司的高層一直試圖將核心業務——“硬件”設備的制造與其收購的音樂和電影“內容”業務相融合，卻收獲甚少，因為兩者所要求的能力完全不同。蘋果電腦這家沒有因“協同”而受累的公司已經能夠使用iPod產品去搶占曾經被索尼隨身聽占據的移動音樂市場了。（待續）（摘自《北大商業評論》）