您是否正在為怎樣獲得切實可行的、可持續的商業增長絞盡腦汁?在追求增長的途中，您是否身陷困局?也許正是關于增長的22條迷思讓您處于迷霧之中難覓方向。[續2008.8（上）]

持續增長被許多企業視為最緊要的任務。但如何實現增長，領導者頭腦中卻有一些根深蒂固的誤見。事實上，增長既是經濟學也是心理學——它更多地來自悟性和技巧，而非依靠簡單的技術或程序來實現。來看看人們關于企業增長的一些常見的錯誤觀念吧。

迷思之12 產品的生產量越多越好

蘋果電腦公司的頂級產品設計師Jonathan Ive對蘋果公司成功的原因有一番有趣的見解：“我們沒有大量生產很多東西，這就是我們成功的很重要的原因。我們取得成功的方法是確定重點并切實、認真地做好這些重點工作。”

確定幾件重要的事并切實關注它們，這是一個很不錯的增長戰略。保持簡單，不要讓顧客感到迷惑，還有減少成本，這些都是避免落入增長陷阱的好方法。此外，追隨精明的顧客也是一個不錯的舉措。

迷思之13 最成功的增長計劃來自最高層

大型組織的增長更多地是由組織的中層人員和外圍人員推動的，而非高層人員。許多“增長的推動者”來自組織和行業的外圍，來自那些可以更清楚地看到未來機會以及和現狀有較少利害關系的人群。

CEO們成為“增長的推動者”，這一現象僅僅發生在企業創辦之初或是扭虧為盈的時期。所以，企業領導人需要在培育和支持“增長的推動者”方面發揮關鍵性的作用。他們就像明智的政治家一樣協調企業當前發展要求和未來資源需求之間的矛盾。

迷思之14 推動增長需要一套好的技能

培育一套增長技能非常重要，但這還不夠。增長需要特別的思維。增長有“內”、“外”兩種策略途徑。外在的途徑是技術市場調研、產品開發、品牌樹立與推廣、銷售團隊的管理和客戶服務等，涉及核心能力、革命性技術、毗鄰因素和協同作用。這些技能很容易被對手復制。

內在的增長途徑則截然不同，它是一種思維競賽，在別人看到阻礙的地方看到機會，并將這些機會變為增長目標，圍繞目標爭取支持。思維決定著行為的結果。我們應當像關注技能的培養一樣關注思維的培養和管理。

迷思之15 恐懼是激發行為的最好方式

當人們感到恐懼時，會無視周圍的情況，喪失創造性思考問題的能力。所有的注意力都集中在眼前的威脅上，考慮的是立即采取行動而非顧及長遠影響。因此，恐懼思維不會推動實質性的增長。

與恐懼不同，不滿和緊迫性的情緒既可能推進增長，也可能抑制增長，這要取決于不滿的強度。那些對事物深感不滿以至于對挫折都已麻痹的人難以推動變革，他們只會告訴你有哪些做法是沒用的。恰恰是那些對現狀有一定焦慮感的人可以最有效地推動增長，他們往往最愿意了解新的替代方法并進行改變。

迷思之16 獲得支持是增長的第一步

不要浪費時間試圖讓所有的人都接受你的“宏愿”。相反，需要給支持者一個慢慢接受和轉變的時間，讓他們更加堅定地投入其中。

在啟動“宏愿”之前，可以先做一些容易的事情。這有助于推動目前不景氣的業務并激發更多的行動。當這些事情順利完成后就可以大力推行新的主張了，這會變得容易得多。

迷思之17 增長需要有詳細的計劃

很多增長活動發軔于交談而非詳盡的商業計劃。增長的推動者會廣泛討論他們的目標及其與現實之間的差距。他們會說：“這是我們現在的位置，那是我們應該到達的位置。”然后問：“對于縮短這兩者之間的差距，你們有何想法?”

這時候要留出空間讓他人思考，不要急于制訂詳細的計劃，而是要多征求意見。暫且不制訂行動步驟和里程碑，不分配任務，暫時容忍一下模糊性和不確定性。如果這一步做到位了，增長推動者就能夠引發人們對未來可能性的思考。通過聽取人們對下一步行動的建議，你會發現自己已經贏得了一些堅定的支持者。

迷思之18 銅牌比銀牌更幸福

和最初較大的成功相比，初期有限的成功可能更有助于激發動力，這就是所謂的“銅牌效應”。對奧運會獎牌得主的研究表明：和銀牌獲得者相比，銅牌獲得者往往對自己取得的勝利更感到幸福。因為對于他們而言，另外一種最大的可能性是沒有獲得獎牌，而大部分銀牌獲得者更專注于他們所失去的金牌。

期望管理是動力創造的一個重要組成部分。小的勝利更安全，因為它們都看得見，足以證明某一想法的可行性，同時又不至于招致嫉妒或威脅。初始期的一連串小勝利比一次幸運的大贏更有用。以此來看，銅牌甚至勝過金牌。

迷思之19 挫折有礙增長

短期勝利很甜美，是動力的助推燃料。同時不要低估增長途中一兩次重大挫折的作用。對增長的推動者而言，在不斷發展變化的環境中中途的修正并不意味著失敗。

正如The Limited公司的首席執行官Leslie Wexner所言：“成功招致失敗，因為人們對某物如何運轉了解得越多，就越不可能去思考它不運轉的情況。一旦擁有了一長串的勝利，就很難預知自己的弱點。”

迷思之 20 逆境中要加倍努力

增長的推動者有很多應對挫折的好策略，他們遵循巴菲特的英明建議——當你發現身處洞穴時最應該做的是停止挖掘。逆境有時是市場在以自己的方式告訴我們：該改變策略了。

例如，對于百事可樂公司來說，輸給可口可樂就是一件好事。它讓百事可樂的領導人將注意力轉向與可口可樂競爭的戰場之外。在可口可樂慶祝勝利之時，百事可樂公司進入了一個更大的市場，成為了快餐業中的可樂。

迷思之21 學習曲線很重要

百事可樂沒有一個像可口可樂那樣的標志性產品，而核心品牌標志的缺乏卻使得百事可樂更容易依據消費者的口味而改變。例如，它推出了Aquafina礦泉水、Gatorade飲料和快餐小吃。可口可樂卻面臨著價值觀成為固化教條的危險。這種教條阻止公司尋求擴大市場，進入對新時代茶飲、美食咖啡、運動型飲料和保健飲料的經營。

正如美國密歇根大學的C．K．Prahalad所說：“遺忘曲線”可能比“學習曲線”更重要。如果目前的方式運作良好，業務運作的環境沒有很快改變的跡象，最佳選擇是優化這一方式而非尋求新的增長方向；但當主導思想和現實脫節時，所有的業務改進都將無補于事。

迷思之22 在領先時退出的人是輸家

在仍舊領先他人時選擇退出，或許是管理者最容易被低估的一種做法。杰克·韋爾奇忘了在領先時選擇退出，而是延長自己的退休日期，一門心思希望能通過收購霍尼韋爾公司來保持通用電氣公司兩位數增長的收入紀錄，但這一努力是徒勞的。韋爾奇損害了自己的聲譽，因為他未能說服歐盟監管機構批準這項交易。

業務需求變化的速度超出了大多數人的想象。競爭優勢的來源不可能長期不變，保持長久的繁榮意味著從一個優勢轉為下一個優勢。如果企業的推動者們都有停下腳步、從戰略上放手的智慧，而不是加倍努力去鞏固理應被超越的業績，他們會輕易做到與時俱進。

（摘自《北大商業評論》）