用信任鋪路“小肥羊”奔出大草原

用人以充分的信任，加上不吝惜手中的利益，加上天生的經(jīng)商悟性，成就了今天的張鋼，成就了今天的小肥羊。“小肥羊擁有大理想。”6月12日，小肥羊集團(tuán)有限公司正式在香港交易所掛牌。董事長(zhǎng)張鋼一臉憨厚地在儀式上發(fā)言時(shí)這樣說道。

這是一只從大草原一路小跑到香港的“小肥羊”。從1999年開第一家店，到上市還不到9年的時(shí)間。年輕的小羊一路磕磕絆絆，同時(shí)歡欣鼓舞。“牧羊者”張鋼也如愿以償，迎來了他事業(yè)的新起點(diǎn)。

“充分信任合作者、樂于利益分享，”這是張鋼的合作者對(duì)他的評(píng)價(jià)，這也是合作者們認(rèn)為這位民營(yíng)企業(yè)家，之所以能成功的最核心的因素。

蒙牛上市刺激“牧羊人”神經(jīng)

2004年6月10日，蒙牛乳業(yè)在香港正式上市，使得這些養(yǎng)牛賣奶的人，一夜之間成了引人注目的“千萬(wàn)富翁”或“百萬(wàn)富翁”。

知道這個(gè)消息后，在距離蒙牛所在地呼和浩特僅兩百里的包頭，小肥羊的董事長(zhǎng)張鋼坐不住了，他把早已盤算許久的“上市”想法正式提到日程上來。

這一年，小肥羊已經(jīng)創(chuàng)立6年，并且得到中國(guó)馳名商標(biāo)的殊榮。但不幸的是，更多消費(fèi)者被真假小肥羊迷惑得無從分辨。“假羊”除了在名稱上模擬，還在圖像上、英文上，甚至把小肥羊的商標(biāo)還用在了各種非火鍋外的產(chǎn)品上，比如拖鞋。

蒙牛的上市徹底讓張鋼覺悟，小肥羊應(yīng)該也盡快通過上市把品牌規(guī)范化，這樣才能做得更長(zhǎng)久。

在創(chuàng)辦小肥羊之前，還在上技校的張鋼就和小伙伴們一起擺地?cái)偅鲂≠I賣。后來畢業(yè)后還倒賣過服裝，賣過手機(jī)。在那個(gè)年輕人還靠鐵飯碗吃飯的年代，張鋼已在商海中游弋，而且樂此不疲。

正是在這些沒有關(guān)聯(lián)的行當(dāng)里摸爬滾打，使張鋼練就了商業(yè)的好眼光。后來他為小肥羊發(fā)展初期選店址時(shí)，到任何城市轉(zhuǎn)一圈，就能知道小肥羊在這個(gè)城市中的定位、選址，立即就能拿出基本正確的方案。

為攬人才大方送股

張鋼這種對(duì)于商業(yè)的敏感、判斷和悟性，在多年之后，仍被下屬自嘆不如。敬佩者之一，就是張鋼從蒙牛“要過來”的愛將盧文兵，也就是當(dāng)今小肥羊的總裁，專門被挑來籌備上市的事。

盧文兵說，他做生意看的就是人，而張鋼是這么多年來，他接觸到的少有的“開放”的民營(yíng)企業(yè)家。

盧文兵第一次與這個(gè)公司接觸的時(shí)候，還在2002年。當(dāng)時(shí)還在蒙牛任職的盧文兵，被蒙牛副總孫先紅一起拉去小肥羊“看看”。在當(dāng)時(shí)小肥羊租的一間小寫字樓里，兩位客人和張鋼在他不大的辦公室暢談近兩個(gè)小時(shí)。期間，張鋼對(duì)盧文兵的問題回答很坦率，而且對(duì)兩位客人的見解很感興趣。

僅僅是這第一次見面后，張鋼就給了孫先紅和盧文兵兩人5％的股份。從這次簡(jiǎn)單的接觸開始，孫先紅和盧文兵就開始出資正式入股小肥羊。

而在這第一次接觸前，盧文兵僅僅在包頭的一家火鍋店里吃過小肥羊火鍋，對(duì)這個(gè)品牌幾乎一無所知。多年之后，盧文兵再回憶起當(dāng)時(shí)的情況，仍然對(duì)張鋼對(duì)他這樣的信任和辦事速度感到驚訝。

撒手“放羊”信任合作者

第一次見面，張鋼給盧文兵留下的印象就是，很愛學(xué)習(xí)，聽得進(jìn)去意見。

這一年入完股之后，2002年到盧文兵2004年加入小肥羊之前，張鋼與盧文兵的接觸，仍然僅僅于每年一次的董事會(huì)。

直到2004年張鋼向盧文兵下了“最后通牒”，盧文兵認(rèn)識(shí)到這個(gè)人是值得合作的人，這個(gè)公司“是有機(jī)會(huì)的”。于是這年秋天，國(guó)慶節(jié)剛過，盧文兵正式走進(jìn)了包頭的小肥羊大廈，擔(dān)任常務(wù)副總裁一職。

常務(wù)副總裁掌管公司上上下下大小各種事務(wù)，僅僅憑借之前為數(shù)不多的幾次面，張鋼為何就敢讓他承擔(dān)如此重任?

牧羊者張鋼采取的是一種放任的態(tài)度，包括他之后與別人的合作過程中。他的合作者們分析他說，這個(gè)人最大的特點(diǎn)就是信任別人。他不首先把一個(gè)人設(shè)計(jì)成壞人，任何人做他的部下，他都先把你看成一個(gè)好人去看待——信任而不是去防范。當(dāng)然用過的人也有不好的，也有失誤，但是如果絕大部分是好的，那么他就成功了。

盧文兵上崗，張鋼就放手讓他去干。包括盧上任之后，不久就換掉了90％以上部門負(fù)責(zé)人，這也沒有引起張鋼的猜疑和審慎。

盧文兵自己深感這種信任，其他的公司高層和同事，也能感到張鋼的這種“放任”管理和對(duì)大伙的信任。連在包頭的員工都說，一年到頭也看不到幾次大老板，有時(shí)候開會(huì)，他也僅僅就是坐一坐，聽個(gè)開頭就走了。

大家都賺錢才是真賺錢

張鋼的“改革開放”，更體現(xiàn)在他愿意吸收別人來入股，而不是對(duì)別人牢牢有所防備。從創(chuàng)始之初，張鋼和另外一個(gè)創(chuàng)始人陳洪凱兩個(gè)人擁有100％的股份，但是隨著公司在發(fā)展，更多的股東進(jìn)入，使得兩個(gè)人的股份降到40％，到最后上市，兩人僅剩余20％多。

在分權(quán)上張鋼不吝惜，在利益上，張鋼也能做到有錢大家賺。這種利益分享，使得每一個(gè)進(jìn)入公司的人才，張鋼都愿意與新人才分享股份。張鋼的這種分享利益的合作方式，也是小肥羊壯大的路徑。

初走出內(nèi)蒙古的小肥羊到一片新市場(chǎng)中，張鋼會(huì)選擇多股合作的形式，小肥羊占一定的股份，當(dāng)時(shí)選出的代理占一定股份，再加上其他的合作伙伴。股東的積極性和打工者的積極性不能相提并論，因此這種利潤(rùn)分配的方式，使得各方都盡心盡力。

盤子大了、市值大了，份額盡管小了，但是在眾人的努力之下，各方都有錢賺，張鋼應(yīng)得的部分也大了。張鋼深諳這個(gè)道理，通過散財(cái)而籠絡(luò)人才。用人以充分的信任，加上不吝惜手中的利益，加上天生的經(jīng)商悟性，成就了今天的張鋼。

從當(dāng)年“下海”之初，為節(jié)約錢而睡過火車椅下，為拉貸款和銀行人員喝酒喝到晚上需要吃速效救心丸，到現(xiàn)在的成功上市，走上一個(gè)新起點(diǎn)，張鋼自己更明白這個(gè)過程中，眾人拾柴火焰高的道理。

2006年，小肥羊引入來自英國(guó)的風(fēng)投3I和普凱基金，給公司注入新能量，成為后來上市的主要?jiǎng)恿χ弧．?dāng)時(shí)的全球3I亞洲區(qū)聯(lián)席主管、董事總經(jīng)理彭德恩，就很欣賞張鋼的這種做法，“我們選擇小肥羊作為業(yè)務(wù)伙伴有很多原因，其中包括其成功的業(yè)務(wù)模式和中國(guó)餐飲市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。但是我個(gè)人最為欽佩的是小肥羊董事長(zhǎng)張鋼的為人和他建立起來的管理團(tuán)隊(duì)，他很樂于和他的團(tuán)隊(duì)分享。”