全球人資心電圖

心電圖是反映心臟興奮的電活動過程， 對我們對心臟的研究， 具有重要的參考價值。讓我們通過這些人力資源表格組成的“心電圖”， 摸清全球人資狀況。

1領導力是問題，

但主要是亞太市場和制造業的難題!

對于許多公司， 快速擴大使領導力問題雪上加霜。一家政府機構的人員主管強調道“， 在我們的組織中，50%的領導職位在未來五年內可能出現空缺， 因此培養領導和傳授知識是整個組織的需求。”我們發現兩個陣營對于缺乏領導力導致的發展限制特別敏感: 亞太地區運營的公司以及制造業部門的組織。例如， 亞太地區近半的公司表示缺乏領導能力是一個主要人才團隊難題。在這一區域， 快速發展和相對數量較少的資深領導使得優勢很快化為烏有。我們在全球制造業部門也發現領導力問題， 這一領導力短缺問題似乎影響到這一部門所面對的主要業務難題之一， 即努力進入新市場/ 地區。正如一家韓國制造公司的首席人力資源官所評論的，“我們缺乏能在全球環境中管理和開展業務的人員。”一些資深管理人員認為制造業部門缺乏領導能力與老齡化的人才團隊以及接替規劃不足有關。

2原來培訓是所有人的難題!

圖中位列第一、三位的選項都反映了組織的難題主要在于縮短技能差距方面， 因此培訓對于組織尤其重要。通過調查發現， 各家公司在傳統形式的學習方面的效率依然較高， 如在職培訓(OJT) 以及有講師的課堂培訓。同時， 類似“導師制”這種實戰知識傳授隨著“嬰兒潮”一代的大規模退休以及大量新員工涌入而喪失效率， 公司提倡把所有步驟記錄在檔，通過培訓來傳播知識。只有27% 的公司認為自管式、基于計算機或Web 的培訓是有效途徑。混合學習倍受關注，44% 的參與者表示這是一種有效的員工培養技術。一家工業品公司的人力資源資深副總裁表示，“我們目前采用混合培訓。例如， 員工首先接受虛擬培訓確定他們是否對某個領域感興趣， 隨后轉到其他必需課程， 最終通過認證。

PART1 2008 年《IBM 全球人力資本研究》

3影響組織有效協作的不是技術， 而是組織結構!

IBM 對全球750 多名首席執行官的表決研究發現， 協作已成為促進創新和發展的主要宗旨之一， 但受訪公司中只有8% 認為自己在促進企業內部協作方面非常有效。

更令人吃驚的是， 只有28% 的公司表示缺乏技術是協作障礙的一個重要因素， 一家英國金融服務公司的管理人員說:“缺乏用于支持協作的技術工具只是一個借口， 而不是障礙。”實際上， 組織結構(42%)、時間壓力(40%) 以及不一致的績效措施(37%) 阻礙了組織的協作能力。顯然， 這些非技術問題使得需要利用其協作知識和技能的組織受到巨大影響。正如一家衛生保健代理公司的領導力發展主管所說的:“文化和思路是這個問題的真正癥結所在。技術已經可用， 或是即將推出， 但要使員工理解協作的重要性并利用這些工具尚需時日。”

4吸引和挽留關鍵人才不是問題， 但卻是公共和金融服務部門的難題!

與培養現有員工能力相比， 人力資源管理人員對于吸引和挽留關鍵人才比較冷淡。只有27% 的組織表示無法吸引合格候選人是一個難題， 只有18% 的組織將挽留員工作為一個優先人才團隊問題。

但公共和金融服務部門中40% 的公司表示吸引關鍵員工是一個重大難題。對于金融服務公司而言， 公司規模逐漸擴大， 與此同時， 來自私營股票公司和投機性投資公司等非傳統機構的競爭逐漸加劇， 人才之戰愈演愈烈。一家歐洲銀行的人力資源主管指出，“我們經常需要從市場上聘請人員， 以填補領導空缺。”在公共部門中， 退休問題促使他們注意人才的吸引和挽留。

５吸引人才的不是“挑戰性職位”、“薪水”， 而是“市場聲譽”!

調查參與者顯然認為組織的市場形象是員工吸引力的一個主要動因。近50%的公司認為良好的企業聲譽是一個重要因素，42% 的公司認為公司的自我轉型記錄也是一大吸引力， 甚至連政府機構也開始意識到市場感知度的重要性。

但是某些領域在把握人才庫中的頂級候選人時顯得不那么重要， 例如， 只有三分之一的公司表示補償與市場平均值相當或更高是一個主要吸引力。但是， 這種觀點地區差異懸殊。盡管只有11%的日本公司將補償作為重要因素， 但是除日本以外近半數的亞太區調查參與者認為它相當重要。并且， 只有少數管理人員認為工作生活平衡對吸引員工是主要吸引力。

PART1 2008 年《IBM 全球人力資本研究》

6經濟情況好不好?

好——挽留方法仍激進

被問及過去一年公司人員流動率是否有所下降時，71% 的受訪者表示未見下降， 這表明員工依然對謀求新職位非常有信心， 這一人數比例為亞洲受調市場最低。

銀行及金融服務業的人員穩定程度最高，33% 的受訪者表示現在的人員流動率低于一年前。制造業有31% 的受訪者表示人員流動率有所下降。這反映了受次貸危機影響， 應聘者可選的就業機會有所減少;在資訊和電信業， 僅有15% 的受訪者表示過去一年人員流動率出現下降， 許多求職者傾向于定期跳槽，不斷涉足新產品或新系統。

有30% 的受訪者表示績效獎金是挽留有才干員工最為常用的單一手段。

有26% 的受訪者將培訓和員工發展計劃視作重要的挽留手段， 紛紛提供高級培訓機會， 且通常是海外培訓， 有些公司會為重要員工的MBA 進修費用予以不同程度的報銷。

有24% 的受訪者利用大幅提升薪資挽留員工，這一認識比例高于亞洲其他受調查市場， 這又從一側面反映了中國地區的薪資仍在上漲的現象。

媒體/ 公關/ 廣告公司最注重獎金策略(36%)，因為該行業人才儲備有限， 許多雇主正竭力推行績效掛鉤的報酬機制， 以激勵員工; 銀行及金融服務業采取的主要策略是改善待遇和福利，把提升獎金(31%) 和加薪(28%) 作為重要挽留手段; 將改善員工工作生活平衡作為挽留手段的只有9%， 為亞洲各國最低， 但由于資訊和電信業領域許多專業人員從事項目制工作， 強度很大， 因此他們以這種方法挽留員工的比例最高(17%)。

好——新聘管理者薪水不降

在受訪者被問及“目前的經濟氣候是否意味著他們能夠在新聘管理職位的薪資談判中降低應聘者的薪資要求”時， 各行業領域中， 僅有8% 的受訪者表示他們能夠做到這一點。這一人數比例低于亞洲其他受調查市場。顯然， 市場對優秀人才的需求依然強勁——而這部分人希望通過跳槽實現薪資大幅提升， 因此薪資上漲依然是雇主面臨的一個主要問題。

對于能否在新聘職位薪資談判中降低報價， 制造業企業信心最強。一部分原因是針對海外專家和國內海龜的待遇條件正日趨本地化; 在媒體/ 公關/ 廣告業， 僅有2% 的受訪者表示他們能夠降低薪資報價， 為各行業領域最低。該行業仍然缺乏兼具必備技能和專業經驗的人員，因此優秀人才可能成為多家企業爭搶的對象。

世界之大， 無“奇”不有——2008 年全球人資特征研究

受訪者結構為:

13% 首席人力資源官 (CHRO)

20% 人力資源執行副總裁、

資深副總裁或副總裁

35% 人力資源主管

28% 人力資源經理

4%

其他職位

資料來源:2008 年度《IBM 全球人力資本研究》該報告共有40 個國家的400 多名人力資源管理人員參與了訪談。

亞太區

亞太區人資認為， 在吸引候選人方面，“補償”最重要(46%， 全球為33%)， 尤其在中國市場，超過半數的公司表示“補償”是吸引候選人的主要途徑。正如一家電子公司的人力資源領導所說:“對于低層， 金錢始終是個問題， 它也是積極性的推動力——而高層更關注更好的工作和機遇。”這可能導致良性循環， 即促使公司向人才提供超出市場標準的薪資， 也可能導致惡性循環， 即使公司很難吸引最佳人才。

日本

日本人資人為， 在吸引和挽留員工方面，“個人價值”更重要。為了確定一個工作， 他們經常與新員工面對面討論公司文化， 并要求他們確信自己的價值與公司價值吻合時再加入公司。

與全球其他公司相比， 日本公司對于人力資本分析和標準不是很重視。他們很少使用標準來衡量人才團隊效率， 如員工滿意度(41%， 全球為64%)、更替率(43%， 全球為70%) 等等。人才團隊穩定性和終身就業是日本公司的兩個重要特征。

歐洲

歐洲人資在人才團隊管理方面不如其他地區的組織主動， 他們在公司轉型工作中更多地是聽取建議(31%， 全球為21%)， 而不是積極主動地投入時間和資源。一家英國工業品公司的集團人力資源主管說“: 人力資源通常被視為支持者，而不是變化的推動者。”他們在人力資本分析領域明顯缺乏興趣和能力。參與者表示人力資源員工在決策流程中使用數據的可能性更低。

拉丁美洲

之前經濟危機的陰影似乎依然存在。求職者傾向于尋找具有良好企業聲譽的公司， 但不太可能因為新的或具有挑戰性的職位而被吸引。良好的企業聲譽和轉型記錄同時還似乎成為重要的挽留工具。這一地區的公司對于人力資源組織的能力相當自信， 很少對人力資源員工在人力資本數據分析方面缺乏經驗或對人力資本數據表示懷疑。

北美

北美公司側重于將技術作為降低成本和改善HR質量的機制。他們表示在虛擬課堂、自管式、基于計算機的培訓方面比其他地區更成功。因此， 他們也通常招募具有分析背景的人力資源員工(31%，全球案例為22%) 以充分使用這一技術。他們十分關注老員工向新員工傳授知識的能力(39%， 全球為28%)， 以及使新員工快速進入狀態的能力(39%，全球為24%)。同時關注的另一個重點是將成熟市場中員工的經驗傳授給世界其他地區的員工。