逆行，綠燈

不爭當潮流引領者，上海大眾通過反復修改老車型來領悟征服中國市場的獨門功夫

在上海，有這樣一家合資汽車公司，對當今業界主流的競爭模式表現出驚人的熟視無睹。它在今年1月上市的一款“新車”，居然是源自于一款投產于1980年代“老古董”的改款車型，而它上一次從國外導入全新轎車則要追溯到5年前。在中國這個擁有全球最多汽車品牌的單一市場，制勝的傳統智慧是最新即最好，歐美市場炙手可熱的最新款暢銷車型才是鋒利的武器。相形之下，該公司的“因循守舊”幾乎到了令人難以置信的程度。

上海還有一家汽車合資公司，在自主研發方面成績突出，于2007年完成了合資公司中第一輛自主設計和開發的量產車。同時，該公司以43．6萬輛的年銷量位居全國第三，并締造了去年單一品牌車型年度銷量冠軍，在中國汽車品牌滿意度排行中名列第三。總之，無論從老套的銷量標準，還是用戶滿意度、自主研發能力這種時髦要求來看，該公司的表現均屬上乘。

而最令人吃驚的是，這兩家公司都叫上海大眾汽車有限公司。

作為中國第一家轎車合資企業，上海大眾在23年的歷程中形成了這種自相矛盾的形象。而從根本上，支配這一形象的，是上海大眾對保守和創新的獨特理解。

或許，這是因為該公司歷經榮辱的閱歷使其獲得了體察中國市場的更為多元的視角。曾被對手趕下全國銷量冠軍寶座，面臨過經銷商渠道積壓產品超過10萬輛的巨大困難，車型老化和市場低迷導致銷量嚴重下滑，而導入國外暢銷車型的失敗曾久久揮之不去。

這些經歷不僅使上海大眾成為中國汽車市場發展最有發言權的見證者，而且幫助它提煉出長期征服中國市場的反傳統智慧：不單純依靠新車型導入成為潮流引領者，而是通過精耕細作，比其他汽車合資公司更注重洞察中國用戶的深層需求。換句話說，上海大眾傾向于以保守的方式來推動創新。

保守風格在一定程度上促使上海大眾專注于探求中國消費者難以捉摸的心理。它發現，許多消費者并不完全認同那種已在歐美市場獲得巨大成功的汽車，他們需要一款符合中國人審美觀點及駕駛習慣的汽車。

基于對這一論斷的堅持，在2007年，上海大眾毅然成為唯一一家沒有依靠全新全球車型獲得出色業績的汽車合資公司。相反，超過90％的銷量來自于桑塔納、帕薩特和POLO三款車型。桑塔納已銷售了23年，但它仍是去年中國最暢銷的轎車。從銷量上看，帕薩特是凱美瑞去年唯一的對手。根據調研公司亞洲汽車資源的數據，1999年下線的帕薩特去年銷量甚至超過了該細分市場曾經的霸主——本田雅閣。

“老三樣”之所以能持久暢銷，得益于上海大眾對經典車型的不斷修改。經過外觀、內飾重塑的POLO和帕薩特，不斷刷新單月銷量的歷史紀錄。事實上，這種模式比廣州豐田創造的“凱美瑞沖擊波”更有難度，這需要合資公司能夠對中國市場變幻莫測的消費趣味給予及時而準確的理解，而且，改款過程中那些超乎想象的繁瑣事務是對技術和管理能力的雙重考驗。在中國這個匯聚了跨國競爭最為激烈的市場，上海大眾的做法提供了另一種思路：不盲目依賴新款車型，而是對某種經驗主義做出全新的闡釋。

轉折點

44歲的劉堅的職業生涯，集中體現了上海大眾熱衷于針對本土需求展開研發的特征。1986年，從上海同濟大學電氣工程系畢業后，劉加入剛成立1年的上海大眾。此后的15年里，他曾參與并負責了桑塔納3000電器零部件系統的開發工作，以及帕薩特B5、POLO的電器零部件國產化工作。隨后，劉堅調任離開上海大眾，擔任過阿文美馳汽車部件有限公司董事長等職務，直到去年10月，他重新回到上海大眾擔任總經理。

在建于1980年代的行政辦公樓里，身材高大、工程師出身的劉堅上任后首次接受了媒體的專訪。“從各方面來說，我感覺拿來一款國際暢銷車型，可能只會獲得一時的成功。”劉堅對《環球企業家》說。

劉堅一語道出了上海大眾的切身體會。事實上，國際暢銷車型有時甚至連一時的成功都難以保證。2003年，上海大眾的高爾轎車正式下線，但這款暢銷巴西市場20多年的明星車型卻在中國市場萎靡不振。而2007年，知名的緊湊型經濟轎車高爾則在上市四年后面臨停產。同樣，與國際同步上市的POLO最初也是銷量平平，直到經過了上海大眾的本地化改款才一舉打開局面。作為一家頗具雄心的合資公司，上海大眾從這些沮喪的經驗中逐步擺脫了對西方明星車型的盲信。

通過不斷地改款，上海大眾相信對中國消費者的口味日益熟悉。這就是它為何耗費3年時間來開發一款適合中國市場需求的A級轎車——朗逸(Iavida)。作為該公司第一輛自主設計和開發的量產車，朗逸可謂上海大眾發展里程中的一個轉折點。

在今天的上海大眾，關于朗逸的新聞報道、照片和設計樣圖隨處可見，這無疑暗示著：這是迄今為止，該公司歷史上最重要的車型。

但顯然，上海大眾需要為此接受重大考驗。一方面，經過一系列在成熟車型上的改進工作，朗逸是其技術和開發能力的全面釋放；另一方面，以通用凱越、豐田卡羅拉、福特福克斯等暢銷車型為競爭對手的朗逸，朗逸的成功與否決定著上海大眾獨特發展模式的進程。

為此，管理層對朗逸抱有極高的期望，預計其將會以1萬輛以上的月銷量超過帕薩特領馭。“我認為這款產品非常貼近市場、非常符合消費者口味……我們就是想把它打造成為A級車的主流品牌。”劉堅說，“只有成為真正的主流產品才可以證明我們的價值，否則的話就是花錢買一個練習。”

大眾汽車集團董事會主席文德恩對朗逸的認可給了劉堅相當大的信心。在最近一次集團內部試車活動中，工程師出身的文德恩駕駛朗逸，在各種路面、彎道上測試了這款轎車的極限運轉情況。下車后，文德恩告訴劉堅，“我非常喜歡這款車”，并告訴自己的產品經理，朗逸的局部零部件設計可以復制到大眾其他車型之中。

這個性格倔犟的老頭極少對試駕車型持這科評價，“還不壞”是他通常的說法。因此，盡管不乏鼓勵成分，但劉堅還是因此感到興奮。事實上，大眾汽車公司在歷史上一直不忌憚于以技術創新制造一些聲名鵲起的車型，比如高爾夫和帕薩特，一直以來，上海大眾希望將這一傳統在中國延續。現在，朗逸要腳踏實地兌現這一希望。

厚積薄發

盡管郎逸是一款自主研發的車型，但上海大眾的信心并不來自突破性創新的想象力，而更多源自此前不斷累積的改款經驗：那些原汁原味的德國汽車在中國工程師的手中變了樣，反而大受歡迎。

實際上，這些經驗在某種程度上培育了上海大眾工程師的工作習慣。通常，他們從市場調研開始，根據中國消費者的喜好定位所有配置。很多跨國汽車公司也在進行本地化開發的工作，但由于研發的主要控制權仍掌握在遠離中國市場的總部，所謂本地化只是收集中國市場需求，而后在其他地方完成相應設計。而從桑塔納改款以來，上海大眾就圍繞本地需求進行切實的技術開發。

到了2005年，將老款帕薩特改款為帕薩特領馭項目成為上海大眾真正從產品導向向用戶導向轉型的首次嘗試。領馭的市場成功不僅驗證了該公司開發體系的實力，更是對上海大眾的隨后發展起到了深遠的影響。其實，帕薩特領馭項目自身的誕生過程，在一定程度上也凸顯出上海大眾獨特的創新思路。

當上海大眾宣布將之前生產的帕薩特B5進行改款后，一汽大眾也公布了類似計劃：將制造新一代帕薩特B6(即今天的邁騰)。外界一度傳言，由于大眾更看重一汽大眾，因此才會把這款最重要的B級車型交給后者。

但事實上，率先得到帕薩特B6的是上海大眾。它與德國大眾簽訂的合同已經董事會批準，所有該款車型的數據已導入上海大眾的電腦系統。 “我們甚至已經開始跟經銷商詢價。”負責產品規劃的產品經理部經理吳慶文說。

與此同時，上海大眾內部上馬改款項目，并把一個1：1比例的車型造型運到德國大眾驗收。由于得到了后者的認可，上海大眾決定將帕薩特領馭的項目提上日程，國產帕薩特B6的項目延后。此舉使一汽大眾最終得到了這款B級車型。

放棄一款有熱銷潛力的車型，需要多少勇氣?上海大眾或許測算不出，但其管理層深知，通過帕薩特領馭這樣的車型改造項目，該公司形成了一套更為完整的運營體系。

對上海大眾來說，學習如何制造中國用戶需要的汽車，遠比拿來一款先進的車型更加重要。而且，這使它獲得了來自大眾總部的更多信任。2007年7月，上海大眾與大眾的全球研發團隊合作開發一款基于德國大眾新一代B級平臺的全新轎車，新產品將成為帕薩特領馭的后續車型。在該項目中，上海大眾負責整個車身包括主要外飾件和內飾件的開發，這意味著上海大眾得以逐步進入大眾汽車集團全球開發體系。

也是在2005年，上海大眾決意展開朗逸的規劃工作。時值上海大眾成立20年，公司培養了相當數量的有經驗的開發人員。他們已經不滿足于保守的改款方式，一個全新的開發體驗在強烈吸引著這些工程師。

在經過市場調研部門的分析后，上海大眾決定自主開發一款A級轎車。造型部門繪制出100張造型效果草圖，而后，工程師們從中挑選出20張公認出色的設計圖著手進行模型制作。根據對比、分析這些等比縮小甚至和真車等大的模型，這20款設計最終被匯集成一款設計方案。

盡管在朗逸的開發過程中，上海大眾工程師的主要任務是按照選定的設計方案，利用大眾的發動機、變速箱等零配件模塊進行“組裝”。但這并不是一件輕松的工作。“這個項目是我們第一次把以前學習到的東西，比如整個德國大眾的開發流程，開發標準應用起來。”負責車型開發的產品工程部車身工程科車身總成項目經理牛勝福說。

不過，這款影響上海大眾未來的新車完成后，卻引發了公司內部激烈的爭論。原因很簡單：是否要告訴中國消費者這是一款自主開發的車型。市場部的工作人員擔心，這個標簽會影響朗逸的銷量，而“聯合開發”的宣傳方式更適合中國市場。

事實上，這個選擇是對上海大眾自信心的挑戰。最終，劉堅和他的團隊相信，經過多款改款車型的成功和高質量制造企業的穩固形象，將會幫助朗逸獲得市場認可，自主開發的實際情況應當清晰地向市場傳遞。

新征程

不過，在上述背景下，作為一家注重自主開發、注重了解中國市場的汽車公司，上海大眾在2007年引入斯柯達品牌的做法顯得有點矛盾。但其實，斯柯達進駐中國市場，在很大程度上是由于在需求探測和技術實力上的精進，迫使上海大眾不得不展開進一步戰略，思考所作出的選擇。

隨著上海大眾擁有越來越強的本土化技術能力，大眾發現，自己能夠為兩家合資公司制定更清晰的定位——一汽大眾專注于本色的德系轎車，而上海大眾則通過改款提供時尚、符合中國用戶口味的車型。這種定位一方面為上海大眾帶來了更大的自由空間，得以開發出朗逸這樣的全新本土化車。但另一方面，則意味著一汽大眾將會得到更多的車型資源。更重要的是，上海大眾在深入了解中國市場后，發現了越來越多層次的消費需求，而這些需求僅憑大眾品牌難以覆蓋。

盡管當初經過改款的POLO和帕薩特領馭持續暢銷，但根據一款車型的產品生命周期，上海大眾需要著手準備更多的替代車型。與此同時，得益于在歐洲市場取得的成功，大眾集團旗下的捷克斯柯達公司開始著手進入中國這樣的新興市場。

只是，作為—個遲到者，僅憑斯柯達在西方的品牌影響力，很難在中國市場有很大作為。而在中國市場根基深厚的上海大眾，恰恰能夠對一個新品牌提供最重要的幫助。

“中國市場的變化是非常快的，我們需要適應。這個市場需要新技術和新概念。我們一開始就致力于相應的研發，把我們的車輛設計成適合中國國情，適合中國消費者需要。”上海大眾汽車有限公司斯柯達品牌總監施銳德告訴《環球企業家》。

其實，斯柯達的推出在極大程度上借用了上海大眾的核心優勢。早在三四年前，上海大眾就開始通過調查公司對中國市場的財富增長趨勢等展開相關調查。隨后，深入國內一些大城市對汽車用戶和普通民眾進行訪問。最終，一份匯總的調研報告會提交到上海大眾的斯柯達營銷事業部。

包括高層領導在內的經營團隊對此進行討論，判斷其中哪些需求應當去滿足，而哪些需求并不值得重視。在充分了解用戶需求后，上海大眾斯柯達營銷事業部將首款車型的目標客戶群定位為中產階層的男性用戶。超過1000人的技術部門開始在產品上為此作出多處修改，包括內飾、材質、外形以及發動機和變速箱匹配程度。同時，為了滿足中國消費者對配置豐富車型的偏好，斯柯達在中國發布了國內首款搭載人機互動DVD導航娛樂系統。而且，經過精雕細琢的中國版斯柯達成了時尚先鋒，它是一輛全球首款安裝了iPod接口的斯柯達。

其實，上海大眾出于整體的戰略考慮，除了市場營銷部門分開以外，大眾品牌和斯柯達品牌其他部門其實是同一個團隊。例如在開發部，一組工程師一個小時以前探討的還是大眾車型的項目，第二個小時話題就轉移到斯柯達的產品了。

或許，正是有賴于上海大眾整體架構的支撐，2007年6月上市的斯柯達明銳上市第四個月，單月銷量便超過5000輛。即便在當時斯柯達全球飄紅的范圍內，這個數據都位居榜首。

對上海大眾來說，斯柯達的銷量和市場潛力還有待考驗。2007年，它成為中國內地第一家轎車累計產量達到400萬輛的汽車公司，斯柯達并不會在其中占據可觀比例。但這款引進車型卻代表著該公司對未來圖景的首次嘗試：此前建立的以了解市場為核心競爭力的經營模式亟待拓展，既要融合以往經驗，又需在市場規模上重新布局。總之，這個保守式創新的思路不能固步自封。

好在，斯柯達帶來了一個良好的開端。 “對于消費者而言，消費者能夠看得見的地方是有差異化的，看不見的地方基本上都是一致的。斯柯達品牌是站在上海大眾這個體系，即這個巨人的肩膀上成長的。”上海大眾汽車有限公司斯柯達品牌副總監付強說。

一汽大眾所開創的改款模式比廣州豐田創造的“凱美瑞沖擊波”更有難度，這需要合資公司能夠對中國市場變幻莫測的消費趣味給予及時而準確的理解，而且，改款過程中那些超乎想象的繁瑣事務是對技術和管理能力的雙重考驗

對這家擁有最深資歷的汽車合資公司來說，以了解市場為核心競爭力的經營模式急待拓展，既要融合以往經驗，又需在市場規模上重新布局。總之，保守式創新的思路不能固步自封