商業(yè)銀行流程再造中的人力資源部門變革

實施流程再造，建立流程銀行既是我國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式的重要內(nèi)容，也是增加市場應變能力和提升整體競爭力的重要舉措。目前，中行、建行、交行、招行、浦發(fā)、民生等都在積極探索組織結(jié)構(gòu)的變革和流程銀行建立，然而成效并不顯著。究其原因，主要有兩個方面：一是大多數(shù)銀行過多關(guān)注前臺業(yè)務(wù)條線的垂直整合，忽視了風險、財務(wù)、審計、人力資源等中后臺部門的變革和集中管理，進而影響了前臺業(yè)務(wù)條線流程再造的效果；二是忽略了流程再造過程中“人”的因素。“人”是工作的承擔者和流程的執(zhí)行者，銀行流程再造本身要求對其人力資源管理模式進行相應的變革。本文借鑒國際一流金融機構(gòu)人力資源部門轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗，探討我國商業(yè)銀行流程再造過程中人力資源部門變革的問題。

商業(yè)銀行流程再造和人力資源部門變革

流程是指組織為了滿足內(nèi)部或外部客戶的某項特定需求而開展的一系列活動。為了給客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、更加個性化的服務(wù)，商業(yè)銀行紛紛對其業(yè)務(wù)流程進行了重新的思考和徹底的改造，以期建立流程銀行，并在成本、質(zhì)量和速度等衡量績效的關(guān)鍵指標上取得顯著的改善。為了滿足整體流程再造的要求，商業(yè)銀行人力資源部門必須進行相應的變革。

商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變工作流程和組織結(jié)構(gòu)。以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)流程為中心再造管理流程和支持流程，最終在市場的末端和決策高端建立起為客戶“量體裁衣”且“一票直達”的流程銀行，是商業(yè)銀行流程再造的實現(xiàn)途徑和最終目標。盡管業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行流程再造的切入點，但是業(yè)務(wù)流程再造客觀上要求商業(yè)銀行對其管理流程和支持流程進行相應的變革適應業(yè)務(wù)流程再造的需要，這其中就包括人力資源工作流程。人是流程的載體，導致流程再造效果不佳的原因往往是忽略了人。作為服務(wù)內(nèi)部顧客（員工）的人力資源各項工作流程客觀上需要隨著銀行業(yè)務(wù)流程調(diào)整和員工行為方式改變而進行相應的變革。

商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變角色和職能。為了達到降低成本和提高市場反應速度的目的，商業(yè)銀行在流程再造過程中往往會將效率低下、沒有競爭優(yōu)勢的流程外包出去。如果商業(yè)銀行的人力資源部門不想再充當“黑暗的管理勢力”和“盲目地推行荒謬的規(guī)章，妨礙創(chuàng)造力和阻礙建設(shè)性變革”，而落得個被外包的下場，就必須實現(xiàn)角色和職能上的轉(zhuǎn)變：一方面設(shè)法提高包括薪酬福利、人員配置、員工投訴等各工作流程的運作效率，提升員工滿意度；另一方面協(xié)助流程負責人改進流程中員工績效，促進流程目標的實現(xiàn)，進而在銀行流程運作中更多地充當“價值增值”的角色，而非“成本控制”的角色。

商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變管理手段和方法。信息技術(shù)的快速發(fā)展改變了商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)模式，要求商業(yè)銀行必須再造流程的同時，也為其提供了相應的手段和工具。盡管商業(yè)銀行流程再造并不等于流程的信息化，但是利用信息技術(shù)提升流程效率無疑是商業(yè)銀行流程再造的重要方式。由于商業(yè)銀行往往規(guī)模大，分支機構(gòu)多、遍布全國各地甚至全球各地，因而利用信息技術(shù)提升人力資源流程的效率，實現(xiàn)銀行內(nèi)部人力資源活動的集約化管理，對于降低人力資源工作流程的成本、提升員工滿意度具有重要的意義。

商業(yè)銀行人力資源部門角色和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

德意志銀行、愛爾蘭銀行、蘇黎世金融服務(wù)集團等國際一流金融機構(gòu)在其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和流程再造過程中，對其人力資源部門的角色和職能進行了重新的定位，對其業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進行了再造。具體包括三個方面：一是努力建立人力資源部門與其他部門之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；二是依照人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變，改變?nèi)肆Y源部門的工作流程和組織結(jié)構(gòu)；三是利用信息技術(shù)促進人力資源管理部門角色的轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程的再造。

人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變。銀行流程再造是一個系統(tǒng)工程，為了能夠提供充足的高素質(zhì)人才滿足銀行戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和業(yè)務(wù)流程再造的需要，人力資源部門除了充當日常事務(wù)的行政專家和員工的支持者的角色外（圖1水平箭頭以下的部分），更要成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴和經(jīng)營管理變革的推動者，承擔促進流程價值增值和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的職責（圖1水平箭頭以上的部分）。但是，人力資源戰(zhàn)略角色和職能的增加并不意味可以犧牲或降低作為行政專家和員工支持者的角色職責，反而對其服務(wù)效率和質(zhì)量提出了更高的要求。

人力資源部門流程和組織結(jié)構(gòu)的變革。為了促進人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變，滿足流程和信息一體化的再造需要，銀行人力資源部門的工作流程和組織結(jié)構(gòu)也需要從傳統(tǒng)科層制管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橹行妮椛涫侥K化管理方式（如圖2所示）。人力資源服務(wù)中心（也稱“人力資源共享服務(wù)中心”）類似于銀行員工的專業(yè)“呼叫中心”，主要承擔了行政專家和員工支持者的角色，負責員工福利計劃、退休計劃、薪酬發(fā)放、員工提案、職位發(fā)布、績效管理、崗前引導培訓、員工檔案管理等職責，為員工提供一站式、個性化的服務(wù)。一些國際化的銀行往往根據(jù)需要在不同國家設(shè)立人力資源服務(wù)分中心。而外圍的專家（組）主要是承擔了業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴和變革的推動者角色，負責協(xié)助直線經(jīng)理或流程負責人提升相應業(yè)務(wù)條線或流程的管理水平。其中，最外圍的業(yè)務(wù)條線人力資源專家主要充當“項目經(jīng)理”的角色，根據(jù)相應業(yè)務(wù)條線的要求，組織中間的績效考核專家、薪酬福利專家等為其提供工作流程再造和優(yōu)化、人員管理狀況診斷、改進措施的擬定和實施等。由于這些業(yè)務(wù)條線的人力資源專家充當了人力資源部門和業(yè)務(wù)條線之間的“橋梁”作用，因而要求這些人力資源專家不僅要熟悉人力資源管理知識，也要熟悉相應業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營管理特點和有關(guān)的業(yè)務(wù)知識，不僅向人力資源部有關(guān)負責人匯報工作，也要向相應的業(yè)務(wù)條線負責人匯報工作。

人力資源部門管理方式和手段的改造。德意志銀行、愛爾蘭銀行等在對人力資源部門角色轉(zhuǎn)型和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時都大力推行了人力資源管理的信息化建設(shè)。可以說，離開了信息技術(shù)的支持，人力資源服務(wù)中心根本無法運行，也就無從談起為員工提供一站式、個性化的服務(wù)，以及實現(xiàn)人力資源集約化管理、簡化人力資源工作流程。同時，流程再造要求員工由“專才”轉(zhuǎn)變成“通才”，員工的價值觀由“上司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦櫩汀保瑔T工的晉升標準由“表現(xiàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰Α保芾砣藛T由“監(jiān)督者”轉(zhuǎn)變成“教練”，因而要求人力資源部門能夠科學采用包括勝任力模型、平衡計分卡等管理手段和PLS等管理分析方法。

影響商業(yè)銀行人力資源部門變革的因素

由于人力資源部門的變革將改變?nèi)肆Y源部門與員工和直線管理者之間形成的慣有的分工協(xié)作方式，因而如果不善加管理，將會引起員工和直線管理者的不滿和抵制，進而使得變革形成的新的人力資源工作流程無法取得預期的效果。因此，在人力資源部門轉(zhuǎn)型的過程中能否正確地處理以下兩個方面的關(guān)系，將直接影響銀行人力資源部門變革的成效。

員工、直線經(jīng)理與人力資源工作人員間的關(guān)系。人力資源部門管理者必須意識到人力資源部門變革的結(jié)果，將很大程度上改變傳統(tǒng)面對面的服務(wù)方式而更多地采用遠程自助式的服務(wù)方式。這可能會引發(fā)員工和直線經(jīng)理一時的無法適應。為此，人力資源部門一方面在變革過程中要加強同員工和直線經(jīng)理們的溝通，向他們?nèi)婷枥L改革后人力資源工作流程和組織結(jié)構(gòu)藍圖，幫助他們盡快了解和適應新的工作流程和服務(wù)方式，另一方面要積極提供相關(guān)培訓，使他們能夠掌握包括人力資源信息技術(shù)、管理手段、分析方法等有關(guān)的知識和技能。同時，人力資源部門也需要加強自身人員的培訓，使他們有能力承擔起變革后人力資源部門的角色和職責，能夠為員工和直線經(jīng)理提供更加全面和專業(yè)的人力資源服務(wù)。

人力資源部門與其他部門之間的相互關(guān)系。銀行流程再造的同時必然伴隨著組織結(jié)構(gòu)的改革，銀行流程再造的結(jié)果使得銀行組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)模塊化和網(wǎng)絡(luò)化的特征，而模塊之間則主要采用內(nèi)部市場的連接方式。這就要求能夠合理安排人力資源部門與其他部門間的利益共享機制：一方面可采用服務(wù)收費的方式，加強人力資源部門的成本收入核算，促使人力資源部門不斷改善工作流程的效率；另一方面可建立利潤分享機制，使其能夠分享由于業(yè)務(wù)條線人力資源管理水平的提升所增加的收益，促使人力資源部門能夠不斷地提升服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)質(zhì)量，幫助其他部門提升員工績效表現(xiàn)。

（作者單位：中國銀行博士后科研工作站）