戰略聯盟視角的成本管理創新

摘要：在成本管理中，引入戰略聯盟思維理念，打破企業之間，企業內部成本與技術、管理等部門之間的界限，在不同的價值鏈范圍之內，尋求資源優化組合與動態配置，構建具有戰略聯盟思維特點的現代成本管理思路。其中，開展內部成本協作聯盟體以求成本協同效應，實施虛擬生產以減少投資和節約費用，組建基于管理信息系統的信息共享聯盟以降低交易成本，以此來啟示現代企業成本管理創新。

關鍵詞：戰略管理；戰略聯盟；成本管理；創新；成本企劃

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A

戰略聯盟是指兩個或兩個以上的潛在或實際競爭企業之間，為了實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持企業自身獨立性的同時，通過股權參與或契約聯結方式建立的較為穩固的合作伙伴關系，并在某些領域采取協作行動，從而取得“雙贏”效果。戰略聯盟本質上是一種基于優勢互補、資源共享思維的經營方式，已發展成了現代企業提高國際競爭力的有效形式，其特點有：第一，戰略聯盟必須是兩個或兩個以上的實體在相對獨立的前提下的合作；第二，戰略聯盟必須是一個或多個活動領域的合作，如研究開發、采購、生產、營銷等；第三，戰略聯盟并不強調伙伴之間的全面兼容性，主要重視聯盟體內經營資源的共享；第四，戰略聯盟著重于對各成員企業技術、管理、資源、信息、市場等的重新組合，形成強大的協同優勢。戰略聯盟不僅能給聯盟企業帶來規模經濟性和范圍經濟性，有效地降低營運成本，取得成本競爭優勢，增強聯盟伙伴各方的競爭力，而且可以使聯盟企業獲取其他公司的專長知識、生產制造技術和管理方法，提高產品和服務質量，縮短從發明到產品上市的時間。此外，戰略聯盟還可以降低各經營環節的不確定性，減少或分散經營風險。從競爭到合作，從你死我活到戰略聯盟，已經有越來越多的企業開始轉變經營觀念，積極尋求戰略聯盟發展之路。

成本是企業競爭優勢的重要來源，幾乎所有企業都將成本列為管理的重點內容之一。而傳統成本管理重點關注企業內部生產過程中的各種耗費，管理范圍起始于采購、終結于銷售，管理思維狹隘，方法比較單一，管理效果欠佳。面對激烈的市場競爭，作為管理會計重要組成部分的現代成本管理，必須拋棄一切不合時宜的思維觀念和做法，從成本方面幫助企業提升競爭優勢。其中一條可行的辦法就是在成本管理活動中引入戰略聯盟思維理念，打破行業與行業之間、企業與企業之間，企業內部技術、成本、管理等部門之間的界限，在不同的價值鏈范圍之內，尋求資源的優化組合和動態配置，以協作與共享的戰略聯盟觀點，創新現代成本管理思維和方法。基于這一分析，筆者著意探討戰略聯盟視角的成本管理創新思路，具體分述如下：

一、開展內部成本協作聯盟體以求成本協同效應

戰略聯盟的一個重要思想就是主張不同企業應積極在一個或多個領域中展開廣泛的合作與協作，以取得新的更強大的協同優勢，這種以“雙贏”為準則、廣泛合作、協同共進的思維觀念，不僅適用于企業與企業之間的合作，同樣也適用于企業內部各職能部門、各價值活動之間的合作。企業內部各部門、各價值活動之間涇渭分明，各自為政，難以形成強大的合力，只有各部門以及各價值活動之間緊密配合與通力協作，才能獲得協同優勢，實現企業價值最大化總目標。在企業內部以戰略聯盟的觀念來思考和處理問題，就成本管理而言，最重要的就是實施成本與技術的結合，重視技術、流程和組織結構對成本的影響，打破各類人員之間、技術與成本之間、部門之間的界限，成立由總經理、工程師、產品項目經理、車間主任、班組長、營銷人員、財務經理及技術人員組成的跨部門、超團隊成本管理機構，強調團隊的合作與協調。實際上，從聯盟產生的協同效應來看，技術、設計、流程、組織結構等對成本的影響是根本性的。技術的改進可以減少產品材料消耗，產生新型代用材料；設計的變動直接影響到產品的材料用量和產品耗用材料的結構；流程或工程再造的結果不僅僅是生產流程的簡化，還直接導致生產效率的提高、生產過程中人財物投入的減少以及反應迅速和時間節約；企業組織結構復雜、管理層次多、職能重疊、制造單元設計不科學、人浮于事，不僅信息交流不暢、協調困難、反應遲鈍和管理效率低下，而且對生產時間、交貨速度與可靠性以及組織運行成本都會帶來影響。

現在，很多世界級的大公司都非常注重技術、設計、流程、組織結構與成本管理的結合，謀求這種結合產生的現代成本管理效應。由日本豐田汽車公司率先創立并被日本企業廣為推行的成本企劃就是這種結合的杰出代表。成本企劃的思路是：根據顧客需求設計產品，并確定顧客對產品功能的認知價格，以認知價格和目標利潤為依據，采用一定方法確定目標成本，根據企業自身的特點、按照產品的功能、構成、要素或相關人員等對目標成本進行分解，采用質量功能分解、價值工程、拆卸分析、工程再造(通過對已設計的或已存在的加工過程進行再設計，以期進一步降低成本)、權衡法、設計評價法、成本保留法等方法使目標成本達成，若未達成則產品不能投入生產，需返回上一步重新設定，經過設定、分解、達成、再設定、再分解、再達成……的多次反復，直至目標成本最終達成，投入生產。憑借這一武器，日本企業在20世紀末期打敗了西方的競爭對手，令歐美管理界和企業界刮目相看，具有世界性影響的美國管理會計學家庫珀和斯拉莫得(Slagmulder)教授還專程到日本考察成本企劃的應用。成本企劃因此被譽為“鋒利的日本秘密武器”。目前，成本企劃已經發展成為一種集會計、工程和組織三重力量于一體的、對企業未來利潤進行戰略性管理的成本管理方法，廣泛應用于裝配型企業，在冶金、化工、紡織、食品等行業也有一定程度的推廣應用。

除推行成本企劃的日本企業的做法之外，像作業成本管理和價值鏈成本管理，重視增值作業和不增值作業的分析、對競爭對手價值鏈的研究、探求本企業內部價值鏈重構的可能性、謀求與上游供應商價值鏈和下游消費者價值鏈的整合、優化與協調，也都體現了技術、流程與成本管理相結合的現代成本管理新思路，具有成本戰略聯盟的性質，企業可以將這一思路作為改進自己成本管理的突破口。

二、實施虛擬生產以減少投資和節約費用

戰略聯盟是一種以“組織化市場形式連接市場與企業的集體性契約安排，既可以降低聯盟企業的交易成本，又能夠擴大整個聯盟體的收益空間”(周建，2000)。企業推行戰略聯盟的動機之一就是要將企業的主要精力集中于自身的核心業務，重筑核心競爭優勢。因此，為了培育企業的競爭優勢和核心競爭力，各企業通常采取將資源集中于核心業務，非核心業務外包給外部服務商的策略，以期通過企業外部和內部資源的動態配置，優化組合，降低成本，進一步提高企業的競爭能力。“虛擬企業”、“虛擬生產”等新的企業組織形式就是在此背景下出現的。虛擬生產也就是人們通常所說的“外包加工”，即企業擁有品牌和市場，但本身并不直接生產產品，而是委托給其他企業代為加工生產。虛擬生產的實質在于突破企業自身的行政界限，擴大企業資源優化配置的范圍，借用外力，獲得如節約投資支出、減少成本費用等相比較的競爭優勢。

耐克公司是世界著名鞋業公司。長期以來，它憑借較低的價格獲得了與競爭對手相比較的競爭優勢，確立了自己的競爭地位，其較低的價格主要源于其有效的成本管理方法。一次偶然的機會，耐克公司總裁菲爾·耐特路過一家養雞場，看到雞棚里活蹦亂跳的母雞，他突然聯想到自己的業務，于是產生了“借雞生蛋”的想法：如果在世界上每個國家都設立一個工廠，公司出資金和技術力量，而工廠主管、工人等由別國人員組成，這樣，既可以避免關稅，也可以減少公司費用。經過仔細論證和多方求征，菲爾·耐特決定首選當時工資和匯率較低的日本公司作為聯盟對象，占領日本市場后，耐克公司根據不同國家經濟發展水平、勞動力成本、匯率的變化，不斷調整自己的供應資源和籌供體系，在時間上先后選擇韓國、菲律賓、中國的生產商，一切隨成本的變化而定。“借雞生蛋”戰略很快就取得了明顯的效果。耐克的“借雞生蛋”策略被人們稱為虛擬生產：自己不投資建設生產場地和生產線，全部產品都外包給其他廠家制造。這一策略不僅使耐克公司節約了大量的生產建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠家生產能力強的優勢，尤其是將產品的生產加工外包給東南亞等發展中國家，這些地方的勞動力成本極其低廉，從而為耐克公司節約了大量人工費用。這種低成本戰略的結果是：耐克公司的競爭優勢不斷擴大，知名度也越來越高，經營業績節節攀升。耐克公司“虛擬生產”的成功經驗對于其他企業成本管理具有十分重要的借鑒意義。

三、組建基于管理信息系統的信息共享聯盟以降低交易成本

戰略聯盟非常重視合作伙伴之間某些經營資源的共同運用，著重于對各成員企業技術、管理、資源、信息等的重新組合，形成更強大的協同優勢。現代企業是一個復雜系統，其運作過程對信息技術有較大的依賴性，從某種程度上說，能否有效地利用信息技術已成為現代企業能否取得成功的關鍵。在新經濟時代，利用信息技術開發管理信息系統，建立信息共享聯盟，共享戰略性信息資源，不僅體現了戰略聯盟的思維特點，而且也已成為現代企業提升競爭優勢的一條重要途徑。信息技術是應用信息科學的原理和方法來研究信息產生、傳遞和處理的技術，具體包括有關信息的產生、識別、收集、存儲、交換、傳輸、控制、分析和利用等技術。信息技術的系統性、智能性、靈活性和標準性等特征能夠使企業內的人流、物流、資金流和信息流更容易協調與控制，從而可以節約企業內部的交易費用。管理信息系統的應用，大大減少了企業對信息的獲取、處理及做出及時反應時所受到的時空限制，降低了企業的信息成本，同時，也加強了高層決策與基層執行之間的直接溝通，降低了信息從原始持有者向決策代理者之間傳遞和交換的成本。

國外許多大公司很早就開發了自己的管理信息系統。美國最大的零售企業沃爾瑪公司，1974年開始在其分銷中心和各商店運用計算機進行庫存控制，整個連鎖店系統1983年就裝上了條形碼掃描系統，1984年，沃爾瑪又開發了市場營銷管理軟件系統，在1985～1987年間，公司安裝了專用衛星通信系統，使總部、分銷中心和各商店之間得以實現雙向實時聲音和數據傳輸，成為沃爾瑪以最低的成本、最優質的服務、最快速的管理反應進行全球運作的堅強后盾。在沃爾瑪管理信息系統中，最重要的一環就是配送管理，敏捷、快速、準確的配送體系，不僅加速了存貨周轉，而且大大降低了成本，成為其“天天低價”競爭策略最有力的支持。

現代信息技術還使各企業之間的信息資源共享變成了現實，通過計算機網絡建立信息共享聯盟，可以使聯盟成員企業共享聯盟內部的各種信息資源和從外部市場獲取的各種信息資源，給整個聯盟帶來網絡經濟效果：第一，信息共享聯盟系統能有效地縮短企業與消費者以及與其他組織之間的距離，在減少交易與溝通環節的同時，實現高效率的交易與互動的溝通，使企業的外部交易費用更為低廉；第二，企業管理信息系統、各種網絡技術連通企業內外各價值鏈間以及價值鏈內部的各個環節，整合價值鏈上的信息資源，強化價值鏈流程管理，提高流程的自動化程度，使企業的管理層與普通員工都能隨時共享信息資源，從而提高企業的運轉效率，降低管理成本。

責任編輯：張淑蓮