金融變局下的企業轉型

新經濟形勢下，企業應該從傳統的單打獨斗模式轉向“打群架”

金融變局下的企業聯合戰略

只有“群居價值鏈”才能“過冬”

在目前錯綜復雜的經濟環境變局中，中國產業正在完成自己的變遷，應該思考如何去尋求自己的產業出路。隨著金融變局，廉價產品出口導向的產業格局即將被顛覆，而內需市場的建立則是國家經濟發展的當務之急，產業要么實現升級真正地走出去，要么轉向中國巨大的內需市場，做“夾生飯”肯定是靠不住的，躲得了初一躲不了十五。

對于企業來說，如欲獲得真正的競爭力，應該“打群架”，傳統的單打獨斗模式應該被摒棄了。所謂“打群架”其實就是聯合。那么，聯合也有兩種方向，一種是縱向的，也就是構成一個價值鏈，從研發、設計、制造、分銷、零售一直到服務；還一種就是橫向的，面向區域角度的產業集群。這一縱一橫構成的就是一個產業性的價值鏈條，如果一個企業能夠在縱向和橫向的價值鏈條里進行產業布局，那么，企業的競爭力將相當強勁。

在建立產業價值鏈的過程中，地方政府的資源整合能力很重要，產業集群是不是有競爭力，是不是能夠代表著未來發展方向，這個產業價值鏈自身是不是能夠無縫協調和快速協同，在中國特色的社會主義市場經濟條件下，地方政府的責任極為重大。而作為企業需要學會選擇，在什么樣的地區、產業集群進行怎樣的投資？與產業價值鏈條密切相關。

在金融變局之下，地方政府的開發區發展思路以及產業變遷的思路是重中之重，因為，方向錯誤或者低效的產業集群在金融變局之下可能會面臨巨大的經營困難，甚至是滅頂之災。而與此同時，方向正確并且高效的產業集群可能將迎來快速發展和升級的難得機遇。如何建立一個強有力的產業生態系統，應成為一個最重要的產業話題。

那么，我們就舉例來看看“群居價值鏈”的本質是什么？

找到你在產業生態鏈里的位置

我們在各種場合從各種角度聽說著日本豐田汽車的零庫存模式。這種所謂的零庫存其實并不是真的沒有庫存，而是說庫存的分布不是在豐田，把庫存分布在它的零部件供應商手里面，形成這種產業生態系統靠的就是“群居價值鏈”。

豐田的零庫存，是指它的零部件庫存和成品庫存量都非常低甚至趨于零。產成品庫存低是因為產銷兩旺，生產出來以后銷售通路非常順暢，需求很快可以從生產環節轉移到分銷和零售環節，甚至是根據銷售訂單反向拉動生產制造與零部件采購。因此，豐田的零部件庫存很低，因為它把零部件庫存都分布在上游配套公司那里了，根據生產情況，小批量、多批次地快速采購。

豐田的“群居價值鏈”模式，本質就是打造以豐田為中心的產業群模式。

通過豐田的微笑曲線圖可以看到，就是從研發、零部件的供應、組裝、營銷、分銷、零售，最后到售后服務的這樣一個曲線，就像一個人微笑的臉。橫坐標是產業鏈的序列，就是從上游到下游的各個價值環節，而縱坐標是附加價值的高與低。我們看到，在這樣一個微笑曲線的中間環節，也就是通常所理解的制造環節，它的附加值是最低的，利潤是最少的；而在研發和零售與服務環節，它的利潤相對是比較高的。

從豐田的微笑曲線可以看出，配套企業是處于整個“群居價值鏈”中的哪個環節，就值得大家去思考，各個環節需要的資源和核心能力不同，處在每一個環節的競爭態勢也是不同的，企業應該根據自己的能力與資源去選擇。

當“群居價值鏈”高效運轉起來時，其力量和價值相當可觀，雖然它可能是數千家企業的集群，但是，因為將資源進行了有效整合，大家都把自己的優勢發揮出來，把自己的短處屏蔽了。因此，整個價值鏈的運轉效率非常之高。而且，這樣的群居價值鏈中的企業，無論大小，由于已經形成了整體，所以抗擊環境變化帶來的風險的能力也非常高。

中國的產業結構升級，其實就是要建立區域產業集群的軟硬能力，通過核心企業的帶動效應，建立高效并有序的“群居價值鏈”。

聯合戰略，沒有輸家的博弈

在西方發達國家，聯合、并購已經成為一種商業模式，已經成為企業做大做強發展過程當中必須去思考和利用的一種模式，它沒什么可稀奇的，也不是多么有創意的、特立獨行的做法，它是一種商業的常態，是一種通常的手法。

在中國，清華大學出版社最近把框架整合案例整理出版為一本管理書：《智弈——沒有輸家的博弈》。非常全面詳細地闡述了分眾與框架、框架與8家公司的整合過程。我希望這樣的一個經典案例能夠被更多的企業家所熟悉與了解，更希望能夠被更多的企業家所推崇與實踐，因為中國的企業最缺乏的還是“聯合意識”。

分眾傳媒的快速發展是因為它的并購、它的聯合。尤其是框架傳媒收購8家公司，以及分眾與框架重組的案例操作時間非常之短，涉及的收購金額非常之大，而且收購方和被收購方都非常滿意，大家實現了多贏，這是非常難得的案例。

中國企業界需要形成一種聯合的社會氛圍，一種合作的價值觀。延展開講，這不僅對中國企業應對金融變局裨益頗大，甚至對國人的價值觀與社會氛圍都將產生積極正面的影響。這也是我為什么對這個案例如此推崇的原因所在！

中國企業過去在“一個人是一條龍，三個人是一條蟲”的宿命之下，我們的聯合之路走得很不平坦，我們對聯合沒有強烈的信心，而框架在短短的一年之內整合了8家地區公司，轉手又和分眾進行合并，而分眾連續合并了框架、聚眾、好耶等一系列的公司，統一了戶外電梯廣告市場，這個經典的案例告訴我們各位讀者，聯合是行得通的，聯合戰略在中國是走得通的。

為了股東的價值、員工的價值、客戶的價值、合作伙伴的價值，應該給企業找一個更好的婆家，找一個更好的娘家，也就是融入一個大的平臺，融入一個產業生態系統。這才是企業家對企業的終極責任，才是真正對企業負責。死抱著不放，通常不是在對企業負責，更不是在對員工、客戶、合作伙伴負責，往往只是在考慮自己的感情與感受。

金融變局下的企業現金流戰略

看圖說“病”：三種企業現金流常見病

如圖所示，橫坐標代表存貨增長率，縱坐標代表的是應收賬款增長率。我們設定一個增長率的安全標準，假設是50%，如果增長率超過50%，就屬于高風險范疇，低于50%就屬于正常方式。結合不同的行業或是企業的不同發展階段，這個安全比例是可以調整的，這里的50%只是個示范數值。

當存貨增長率非常高，超過50%，但應收賬款增長率很低，這種情況下我們就叫“腸梗阻”，都堵在肚子里了，也就是庫存增大，應收賬款還比較健康。這時，就要加大庫存的流轉速度。

那么，如何加大庫存流轉的速度呢？絕不僅僅是狹義地降價、促銷、搞市場活動，或是簡單地歸結為備貨備多了，而是需要在戰略層面上深入地探討。產品銷售不暢是我們的產品定位上出現了問題，還是我們目標客戶的定位不精準？或是產品本身的競爭力不夠？

在另外一個象限也就是“拉肚子”象限，表現出來的現象是庫存增長率并不高，庫存還是很良性，但是，應收賬款增長率卻比較高。我們形象地比喻為“拉肚子”，也就是貨進來以后都被輸送出去了，被消化掉了，但是錢收不回來，就像拉肚子的時候，營養不能被有效地吸收和轉化。

怎么治療“拉肚子”現象？核心還是要分析到底是什么原因導致了應收賬款無法回收。到底是下游銷售不暢，產品都積壓在渠道當中？還是說產品已經實現了最終銷售，但最終用戶或是渠道占壓貨款？如果是渠道銷售不暢，這是通路的問題，但最終還是我們自己的麻煩，所以一定要妥善解決。千萬不要以為把貨塞給了下游，塞給“下家”就完事了。其實，這恰恰意味著風險的開始，貨在自己手中畢竟還可以有效地管理、控制甚至是變現，而一旦塞給渠道，但錢又回不來的話，那可真的是欲哭無淚。因此，只有幫助下游把整個銷售流程走順，實現了最終用戶的回款，整個銷售環節才算是真正的完成。

在這兩個現象之外，還有兩種相對極端的現象。一種現象是企業運轉非常良性，庫存增長也很正常，應收賬款的增長也很正常，這對企業經營者而言當然是一個好時光，當然也要隨時做好各類風險的防范準備。

另外一種極端的現象，則是很惡性的一種狀況，就是應收賬款大幅增加，庫存大幅增加。這種情況我們稱之為“肝硬化”，是一種非常危險的狀態，企業經營者要相當地警惕，進入全面緊急戰備狀態。企業不僅要警惕自身出現這種“惡性疾病”，也要警惕合作伙伴出現“肝硬化”的癥狀。如果風險仍在可承受范圍之內，企業仍然希望和合作伙伴保持戰略的合作，那就要盡快進行充分溝通，針對各種可能的情況拿出預案。

如果這個風險已經嚴重到無法承受的地步，意味著再持續下去可能會被合作伙伴拖垮、拖死，或者雙方只是普通合作關系，這個時候，我們必須要盡快落實兩件事情：第一件事情就是要“清欠”，及時收回欠款，因為，這個款再不收可能將來就收不回來了；第二件事情就是要清理過往所有的擔保，你是不是給它擔保過？擔保視同于有債務，一旦它完蛋了，你就得替它承擔這種債務。這種情況對企業是非常被動和不利的。因為，一旦出現了“肝硬化”的情況，尤其是在當前宏觀經濟面臨很大的不確定性，銀根日益緊縮、融資利率日益上升的情況下，治理難度將非常大。

如果說企業恰恰非常不幸地處于這個象限之中的話，我們就要立刻采取行動：第一，是多方融資，各種想得到的、想不到的融資手段都要用上，通過盡快輸血來解決企業資金鏈的問題，防范資金鏈斷裂的猝死。第二，就要開始積極尋求被并購、被資產重組。通過并購去融入一個新的循環，被并購總比破產要好。通過主動地選擇，被一個有實力的機構重組，休養生息后可能會煥發出新的生機，從而實現更大的價值。第三，就是積極進行債務重組，與供應商、債權人進行債權重組，幫助企業渡過短期難關。

企業特種病：金融猝死

謹防現金流病還要看一個很重要的指標，就是資產密集度。

所謂資產密集度，就是作為企業每年新增的投資，尤其是新增的固定資產投資占企業總資產的比例。在金融變局、銀根緊縮的態勢之下，要讓企業保持健康的現金流，就要盡可能減少固化的投資，讓我們的資產具備隨時變現的可能，而不是把所有的錢都固化在固定資產上。否則，一旦遇到銀根進一步緊縮，或者遇到還貸高峰的時候，就會馬上猝死！所以說，現金流安全是第一位的，加速資金的周轉是核心。

為了避免猝死，企業要堅決避免“短融長投”，就是用短期借貸的方式進行長期投資。這種投資模式，是我們中國很多企業缺乏金融常識的一種做法，或者說是缺乏風險意識的一種做法。短融，通常是銀行一年期以內的流動資金借款；而長投，往往是大的生產線投資，往往要三四年甚至更長時間才能收回投資，或者用這些短期資金去炒作房地產，去買地、去蓋廠。“短融長投”一旦遇到了國家宏觀調控和銀根緊縮就是致命的，這時候，就算是神仙也救不了。

金融變局下的企業創新戰略

空手套白狼?值得學習的ITAT

ITAT，服裝零售連鎖企業，在2004年創立，當年開設了全國8家門店，總銷售收入僅僅是546萬元，而到了4年以后的2008年，預計的開店數量將達到1000家，總營收超過40億元。

ITAT為什么能夠在這幾年里像坐火箭一樣快速地增長？最核心的原因是ITAT開創性地采取了零場租、零庫存的“雙零方式”，使其在降低風險的同時可以實現快速地擴張。

ITAT找到商業地產商，通常是百貨商場，跟他談，如果我只是付固定的房租給你，這事情多沒意思啊！一種可能你房租太高我交不起我就不來了，你的房子還是空著；還有一種可能是我來了以后賺錢了你只拿了個房租，你多虧啊！

如果我給你15%我的銷售額分成，你算一算賬，是不是想象空間更大啊？你如果每個月收固定房租是3萬元，可如果我一個月服裝銷售額達到了100萬元，我給你15%的分成，你就能拿到15萬元，遠高于3萬元的固定房租。你對你這個地段的銷售量是否能達到100萬元是心里有數的，這樣一來你不是更劃算嗎？

這種商業模式的設計當然會有人不同意，但也有一些人會同意，這樣，零場租就實現了。

同時，ITAT又去找到服裝生產商，跟他們談，你看你們過去加工生產一套服裝賺得太少了，一件襯衣人家賣100元卻只付給你15元加工費，你基本上不賺錢。所以，我建議我們應該建成個戰略聯盟，你把服裝在我的店里進行銷售，賣完襯衣以后雙方按照一個比例分成，比如說50%，如果我一件襯衣賣100元，50%分成你拿走50元，而如果按照加工費分成的方式呢你才能夠得到15元，里外里你算一算，應該是按照這種分成方式會賺得更多，更有想象空間。當然，依然會有人相信、有人不相信，有人同意、有人不同意。

ITAT就通過這樣一種分成模式，吸引到了一大批愿意參與到更大價值創造體系中的商業地產公司和服裝生產公司。

ITAT的創新模式使得自己作為供應鏈“鏈主”的資金周轉壓力大幅度降低，掌握了資金周轉的主動，在銀根緊縮的大背景下更顯彌足珍貴。

我們看到，ITAT通過這樣一種戰略聯盟實現了和服裝生產商以及商業地產公司的完美組合，形成了一個產業聯盟，一個產業生態系統，從而廣受資本市場的關注。

商業模式創新，傳統產業中的大機會

中國與美國的投資機會不一樣。美國的傳統產業已經極為成熟，比如說像PPG這樣的模式在美國就已經有很多年了，所以，在美國只能投高科技，傳統產業已經很少有機會了。但中國則不同，中國的高科技產業在孕育巨大機會的同時，龐大的傳統產業如果用創新的商業模式來改造、重組、顛覆、超越，也會有巨大的投資價值。風險投資現在對中國傳統產業的創新商業模式非常關注，甚至已經超過了對高科技行業的關注，而我們各個地方政府、各個產業集群、各個企業就更應該實質性地推動與實踐傳統產業的商業模式創新。

技術創新，中國企業也有可能

在追求商業創新的同時，我們同樣不可忽略技術創新。商業模式創新和技術創新互為推動。

通過建國以來數十年的積累，中國的基礎科技能力建設一直都是居于世界前列，我們前幾十年的經濟增長并沒有拿出來進行消費和享受，我們都投入到了重工業體系的建設之中，都投入到了基礎科技的研發之中，“前人栽樹，后人乘涼”。今天，中國的基礎科技研發能力在世界已處于前列。

而大量的“海歸”回國，或者將聯合實驗室直接開辦在國外，都使得我們的技術研發在方法論上、在技術的領先性上與國際同步了。

中國不僅是制造業工人的成本有競爭力，而且，研究開發人員的成本也同樣有競爭力，甚至競爭力更大。

我們從很多跨國公司的中國研發中心規模一再擴大就可以看出個中端倪，其背后的原因一方面是中國本土市場潛力之大，需要進行本地化研發，而越來越多的中國研發中心在為全球研發服務，因為中國的研究開發人員性價比最高。

同時，越來越多的為全球醫藥、IT、汽車行業提供“研發外包”的公司在中國涌現，并且發展相當迅猛，因此，中國不僅是一個初級產品的“世界工廠”，也是具有強大研發能力的大國，中國企業要堅定發展信念，擁抱技術創新。

尾聲

中國企業的三大產業出路

面對金融變局這樣的一種宏觀經濟環境，處在區域型產業集群中的企業，總的來說有三種主要選擇。

第一種是通過與產業整合者的協同，實現價格變現，良性退出后尋求新的投資領域。要有效達到這一目的，就要求企業具有良好的產業并購談判能力，地方政府也應給予足夠的配套政策支持，比如說對一些歷史賬戶的處理，對歷史稅收政策變化以后遺留問題的處理，對過去不規范狀況下法律法規問題的有效解決等等。

第二種選擇就是通過調整自身的結構特點，重新定位，尋找到在產業生態系統中的位置，完成自身在新的產業生態系統中的價值獲取，以此實現可持續的發展。

第三種是通過自身的創新與努力、政府的扶持成為引導本地區產業中的主導型企業，通過對外的市場拓展、品牌塑造，建立起具有市場影響力和產業鏈號召力的優勢品牌，以此為龍頭，引領和帶動產業集群的發展。

（原文見北京出版社《生死轉型》一書）