金融危機下的成長之道

金融危機下，企業應該如何經營才能“轉危為機”？要實現進一步成長該如何調整乃至轉型？

很久以來，中國企業沒有遇到這么讓人頭疼的全球經濟形勢，已逾一年的次貸危機仍拒絕被馴服，而且在全球引發大面積的經濟萎縮，而對中國這樣一個出口導向型為主的國家，企業成長的壓力可想而知。

當金融地雷陸續引爆時，我們不得不擔憂一系列的后果。這是一場中國企業從來沒有經歷過的危機形態，應該如何經營才能“轉危為機”？新形勢下，企業要實現進一步成長該如何調整乃至轉型？

幾乎在美國雷曼兄弟公司倒閉的同時，以盛景網聯培訓集團CEO彭志強為第一作者的《生死轉型:決勝金融巨變》一書適時推出，中國的財經精英們已經針對中國企業的應對做出了一系列研究成果。

在此，我們就全球經濟危機形勢下，中國企業的成長和轉型問題對彭志強先生做深度專訪，以饗讀者。

中國經濟被傳導了多少危機

《快公司》：目前源自美國的金融危機和國內的經濟形勢對中小企業影響不小，在您眼里現在中國經濟是一個怎樣的狀態？在美國、歐洲的金融危機環境下，能傳導到我們國家的有多少？

彭志強：對于全球經濟“過冬”的形式，中國企業現在已經非常被動，亞洲發生在日本和東南亞的兩次金融危機，核心原因都是過度依賴于出口，這是問題的本質，今天中國基本上也得上了這個病，實際上，全球金融危機引發的經濟危機，對中國企業過去的出口導向戰略，基本是一個釜底抽薪式的打擊。

相比較而言，中國的實體經濟我認為損失還是比較大的，因為中國是出口導向型為主的發展，美國、歐洲的消費都受到很大的影響，中國的出口受到巨大的影響。另外金融危機下一步會走到什么程度，還有許多要觀察的地方，對中國的影響也不能盲目樂觀。

從中國經濟發展階段上看，現在基本上已經找不到所謂的良性投資的支柱點，以各個城市 “半小時經濟圈”、“一小時經濟圈”之類的高速鐵路建設，還有城市內部地鐵建設為代表的龐大投資，在試圖刺激國民經濟的活躍，但除此以外，中國已經沒有良性的投資機會了。人們經常討論的新能源、環保類投資，目前還只是一個點，市場規模還太小，拉動不了龐大的投資需求。

另外就只能靠消費來帶動經濟發展，可是消費是中國經濟一個老大難的問題，與美國的問題相反，中國人儲蓄多消費少。而解決中國的消費問題，第一條靠解決農村問題，第二條解決中小企業問題。

不變則衰，轉型則強

《快公司》：目前的經濟形勢下，對企業產生多少的影響？

彭志強：現在對中小企業是個很大的生存和轉型挑戰，今年大量中小企業破產就反應了這種趨勢。對大企業來說，活得好的只有一種情況，就是小企業的倒閉使得它的競爭對手變少，訂單比過去大幅度增長，這種企業會活得比過去更好，像《生死轉型》里講的英科國際公司，就是屬于這樣一個狀況。但是這種好是種感覺上的好，它的財務業績卻不如去年，它只是競爭對手少了，而整體經營環境卻在惡化。與此同時，很多大企業遇到了很大的挑戰，三鹿奶粉事件也好，匯源出售也好，都有經營環境惡化影響的因素。

《快公司》：沒有經濟不景氣，只有企業不爭氣。企業怎樣才能過得更好？

彭志強：我們講生死轉型這個問題，就是通過對宏觀經濟的判斷得出的，未來三年是中國企業成長的一個苦日子階段，傳統的發展模式——出口一定是受阻的。

中國要走出這個全球性的經濟危機，一定要靠拉動消費，消費怎么拉動？要靠中小企業的發展和活躍，中小企業解決了全國70%的就業問題，中小企業的發展除了國家要有支持政策外，還必須上升到國策的層面。

有一個觀點，我是比較贊成的，就是說“企業家的煩惱，就是中國轉型的希望”，你們哥幾個天天都挺高興的，才不會轉型呢，天天靠浪費能源、原材料和環境污染為基礎的低價出口策略，你哪會愿意轉型？只有在這個“苦日子”來臨的壓力下，才能矯枉過正。

《快公司》：提到中小企業轉型的話題，我的一個感覺，就是在企業情況比較好的時候更適合轉型，因為能夠承擔轉型的成本，也有轉型的資本，像這種危機下的轉型是相對特殊的，其必要性在哪里？

彭志強：這就是變革管理中的兩種模式，一種叫應急性轉型，一種叫前瞻型轉型應急性轉型的特點是，不用做任何思想工作，不用勸他。書里我就講了，我根本不勸你，因為你不轉型，一年以后就倒了，立刻死。但是呢，確實你沒多少資本轉型，所謂你沒資本，第一，你沒時間了，第二，你沒錢了，你的現金流可能很快就要斷掉了，但這時侯是不用做思想工作的。

那么說企業比較好的時候，它就有資本變革，無論從時間條件，還是現金流條件，利潤條件都更適合變革，但是問題是沒有緊迫性，那種情況下，只有真正有前瞻性的企業，才能做前瞻性變革，絕大多數企業還是需要這種應急性型變革，就是到懸崖邊上了，再不變立刻就掉下去了。通常來講95%以上的企業是應急型變革，只有5%非常優秀的企業，才能完成前瞻性變革，主動改革。

三個角度實現轉型

《快公司》：您提出過三大類危機中的變革方式，其實變革的方式是比較多的，為什么選這三類呢？

彭志強：三種變革模式的核心就是“打群架”，我在書里一再強調，現在優秀的跨國公司的發展模式，全是靠系統價值鏈，比如豐田的競爭能力，絕不是豐田一家公司在維持，在豐田的產業鏈上，從上游的零部件研發，到后期的經銷服務，是一個有幾千家公司協同起來的價值鏈。所以其他企業面對豐田時，等于面對一個價值鏈的龐然大物。

中國公司的問題就是單槍匹馬，運營成本和競爭優勢都會受限。“打群架”是第一個理念上的定位。在這個理念之下轉型。

“打群架”的轉型有三條路：第一條是與跨國公司整合，從資本層面“結婚”；第二條就是做價值聯盟；第三條就是我自當武林盟主，自建一套打群架的“價值鏈”系統。無非就是這三條路。

在這三條路之下，首先是保住企業的現金流，應急型轉型的核心是保現金流，如果沒了現金流，怎么繼續唱戲？保了現金流以后，再開始創新。轉型升級的核心是創新，企業會發現單打獨斗的運營模式是完成不了創新這個事業的，一旦創新就涉及到一個很長的價值鏈協同，那就只能靠企業間的聯合。

《快公司》：中小企業要讓自己找到在鏈中的位置，依托產業鏈來競爭。可不可以這樣理解，只有企業做成品牌，才能夠把上下游的很多企業聯合起來，捆綁經營，做關聯性的生產和銷售？

彭志強：不叫產業鏈之間的競爭，而是價值鏈之間的競爭，市場上的每個“武林盟主”，它一定是有個價值鏈的，它是個航空母艦，有護衛艦，有魚雷艦，有導彈，有轟炸機，它是個價值系統，通過整合形成系統與系統之間的競爭。當你遇到龐大的豐田這套的系統的時候，你是怎么也打不過它的，所以你必須造出一個跟豐田一樣優秀的系統來競爭，而現在跨國公司基本全是一套系統，我們俗名叫打群架，中國人好理解，洋名就叫群居價值鏈，企業也得群居，比如單打獨斗定價議價就很困難，形成價值鏈，定價議價就容易很多。

“抄底”不如“抄人”

《快公司》：有句話說得好，有“危”就有“機”，對現在全球性的金融危機，中國企業發展的機會包不包括發現好的投資機會，去國外抄底？

彭志強：這比較困難，如果你去抄底美國，基本上會賠得更慘，從現在對市場的研究來看，美國經濟大概會在2010年左右真正見底。

現在對中國企業來講，抄機構資產不如“抄人”，美國現在很多人失業了，我們去把人弄過來就便宜了，而且風險是可控的，代價是非常低的。

所以我現在倒是鼓勵中國企業到國外抄人去，人力資源成本是比較便宜的，他也會比較珍惜，在這個時候你可是給他救命啊。抄資產的底還需要1～2年的時間。

《快公司》：如果企業希望像巴菲特一樣，通過抄底來實現資產增值，有什么方法上的建議嗎？

彭志強：比方說目前巴菲特為什么敢出手抄底，巴菲特出手的原則通常是兩條，第一條就是我要控制公司，所以董事會他人多，你別玩了，這事交給我玩；第二條就是他有保護性條款，比如他抄底高盛，他的保護性條款是到2011年高盛的高管才能賣股票，或者巴菲特先賣掉，高盛的高管才能賣股票。

在中國，很多抄底的案例里都沒有這些條款，那就容易賠得很慘，對中國企業來說，一個是抄底的時機還未到，然后還有就是抄底需要有更多的自我保護方法。

暴風雨來得更猛烈些吧

《快公司》：最后，我們看到這次全球性經濟危機已經開始，對企業帶來的威脅也已經顯現，那么這次全球經濟危機什么時候能夠結束，您有什么看法？

彭志強：這次美國的經濟危機源自過去科技股泡沫，當年美國采用了吹大泡滅小泡的方式，通過房地產這個大泡，滅科技股這個小泡，這樣當年美國的衰退才比預想的短了很多。

這次金融危機美國人會不會做出個更大的泡沫來讓痛苦短一點？我們不敢評估，但是一旦到再用這種方式走出困境，長遠看那就是美元大崩潰，全球經濟也會暗無天日。所以我是希望美國這次的經濟調整周期時間長一些。

包括中國宏觀經濟的冬天，適當地長一點也有好處。因為今天中國經濟所謂的冬天也只是個初冬，如果很快陽光就來了的話，那么下次來的就真正是個寒冬了。