小團隊激活大公司

策劃：唐 莉

戰略人力資源部之于米其林，一如輪胎之于汽車。正是這個小小“部件”激活了構造龐雜的“大車”，牽引著它不斷向前，一路風光無限……

采訪之初，弄清米其林SP(Strategic Personnel戰略人力資源)部每個人的工作頗費了一些工夫，在這個人數并算不上太多的團隊里卻有著極其細致的分工。職業發展經理為員工做貼身職業規劃，伴隨員工走過從面試到入職，從日常工作到調動升遷的每一天：招聘經理是那個尋找與公司最為匹配的人才，完成人力資源“拼圖”的人，培訓經理笑言米其林式的人才培養并不是如我們想象那樣“先投資，再收益”的過程……

隨著談話的展開，當我們逐漸清晰地看到這家現代企業人力資源管理的完整輪廓，不得不折服于它的魔力——原來，一個小團隊，真的可以激活大公司!

以人為本，從第一步開始

激活人物：鄭蕓(中國區招聘經理)＆樊嵐(中國區培訓經理)

激活原理：掌控方向——正如輪胎能夠配合懸架使車輛往預想方向轉彎或保持直行，米其林的SP團隊也掌控著公司未來發展的方向。

進入米其林3年，鄭蕓仍對當初的面試記憶猶新：“當時，在考核專業素質的業務經理身旁，還有一個‘考官’，她似乎更為關注我對于職業發展的規劃。在一番輕松的傾談后，她甚至針對我的職業期望給出了自己的建議。”后來鄭蕓才知道，那個人就是招聘經理。“在這之前，我做人力資源也有些年頭，但還是第一次遇到這樣親切又專業的‘考官’，走出面試場的那一刻，我對米其林就已經‘心有所屬’。”

如今，已是米其林中國區招聘經理的鄭蕓，在無數次面試中扮演著當年那個讓她感覺“親切又專業”的角色，而這正是當年那位招聘經理給她的建議。

作為為米其林尋找人才的“第一雙慧眼”，鄭蕓心中自有一根標桿，“我們最為看重的是應聘者的品格，因為專業能力可以后天培養，品質卻很難改變，而人品好壞也決定著忠誠度的高低。對于個人能力，我們有一個非常完善的考核模型：包括專業能力、綜合能力和管理能力。其中，綜合能力又包括主動性、創新性、適應性、團隊精神、溝通能力、學習能力，不同職位的要求有不同的側重。”

在鄭蕓看來，從招聘這一步開始，米其林就已經在向未來員工傳遞“以人為本”的理念。因為，只有讓公司的需求與員工的特質達到最佳匹配，將最合適的人送到最合適的職位，才能保證米其林朝著自己預定的方向一直走下去。

在米其林的信條中，還有這樣一條一不從競爭對手那兒挖角。說起這一點，培訓經理樊嵐尤為自豪：“米其林中國的中高層管理人員幾乎全部是通過內部培養，晉升到今天的職位的。”問她，耗費人力財力培養人才，如果被對手挖角，豈不得不償失?培訓經理笑著搖頭：“恰恰是這樣的‘風范’讓米其林的員工流失率還不到市場平均水平的一半。內部培養提拔人才既能避免人才的惡性競爭，更是一種尊重人的文化的體現。米其林讓員工相信，自己是被重視的個體，只要努力，就能獲得成長的機會”

員工不是企業的資產，而是戰略合作伙伴，對員工的培養不是公司的單向投資，而是共同成長的過程。在米其林，“為員工提供發展”被作為最高義務履行著，而員工接受的培訓幾乎貫穿著他職業生涯的始終入職培訓，年度的員工需求分析，每年少則3個、多則5個的培訓項目……這個過程讓樊嵐很忙碌，但也很快樂。“我非常享受，因為我們的員工都非常優秀，在與他們的互動中，我的視野可以大大拓寬，這也是我喜歡這個公司的理由。”

健康的“三角關系”

激活人物：儲飛＆孫思群(職業發展經理及區域人事經理)

激活原理：保持平衡——正如輪胎能夠配合減震器吸收路面的沖擊力，起到緩沖作用，米其林SP團隊也是公司中的“和諧因子”。

孫思群和儲飛都是米其林中國區的職業發展經理，孫思群負責制造部門的員工，儲飛則主管服務部門的職業發展。兩人身上有許多驚人的相似點：極快的語速、縝密的邏輯、溫文的態度……而這些正是職業對于她們的要求。作為職業發展經理，最重要的便是表達力、執行力和影響力。

“不同于傳統的人事，作為職業發展經理，我們所扮演的，是‘業務部門的戰略伙伴’與‘員工的私人教練’兩個角色。”對于職業發展經理的定位，個性爽利的孫思群也毫不含糊，“現代的人事講究的是事情做在先。如果每次都是人走了再去招人，也不知道新招的人能否適用，企業永遠是被動的。我們要做的正是為未來培養人，為未來儲備人。所以，一個合格的職業發展經理應該是團隊的引擎，因為我們是最貼近業務的人。我們了解這塊業務現在需要什么樣的人，將來需要什么樣的人，目前有什么樣的人，什么樣的人又可能在將來會勝任。職業發展經理是業務經理和員工的雙重顧問，這就是米其林人事部門的獨特之處。”

在進入米其林工作之前，儲飛曾經對自己所從事的人事工作有過抱怨，甚至懷疑。“很多時候，業務經理主導著人才的選拔，但有時他們的觀點與公司的價值觀是相悖的，不利于公司的長久發展，這使我非常懊惱，我選擇了離開原先的公司，因為這不是我想要的工作。”

在米其林，儲飛找到了自己一直在尋找的人力資源管理體系，以前的困惑和疑慮迎刃而解。

儲飛找到的“體系”，便是“員工一業務經理一職業發展經理”這樣一個人力管理“金三角”。其中，員工是最重要的、具有能動性的角色，其余二者的職責則是合力為前者創造環境，使他的價值得以體現。而職業發展經理的功能則更像員工與業務經理的橋梁。一方面與業務部門溝通，了解公司對員工的要求，另一方面傾聽員工心聲，傳遞員工對公司的期望，作為公司利益與員工利益天平的砝碼，維持著“三角關系”的健康與平衡。

在米其林工作5年，儲飛最大的成就感來自員工的信任。“員工對我們是絕對的信任，沒有人會對公司的安排不滿，因為所有的安排都是溝通、協商的結果。員工與職業發展經理的關系非常坦誠融洽。可以說，米其林實現了我對于人力資源管理的理想，它給了我這樣的土壤。”

幫助員工一步步發展，儲飛和孫思群也收獲著自己的成長，“沒有真正意義的下屬，我們每年卻要與幾百名員工溝通，要讓每個人覺得你有能力、可依賴，這需要很大的影響力，我們卻做到了。”

站在樹上指引方向的人

激活人物：齊曉峰(中國區人事總監)

激活原理：牽引制動——正如輪胎將發動機的功率傳輸到路面，使車輛行駛或制動，SP團隊之于米其林，SP的“頭兒”齊曉峰之于團隊具有同樣的作用。

與她的下屬不同，齊曉峰講起話來完全沒有風風火火的快節奏，而是緩慢的、溫文的，但在這緩慢和溫文里，又分明透著非同一般的

沉穩與自信。這也許就是她的下屬所說的一她是那個站在樹上指引方向的人——她做到了。

“我在領導的過程中沒有遇到過困難”、“我的員工沒有犯過什么錯”，當齊曉峰堅定地說出這兩個否定句時，她的自信一覽無余。對于自己的領導風格，齊曉峰說：“我不覺得我是她們的上級，在工作中我們都是團隊的一分子，能夠在信任中做好詳盡的溝通，讓她們知道公司的整體發展方向和目標，然后給予她們一些高要求的挑戰和任務，她們都很開心，我也會很輕松。”對下屬，齊曉峰常說的一句話是：“這件事情你決定，如果有問題你回來找我。”給予下屬足夠的自主權放手工作，同時承擔作為Teamleader的責任，齊曉峰的團隊里，沒有人因為擔心“做錯事會挨罵”而特別有壓力。

對于團隊成員，齊曉峰既是領導，也是她們的職業發展經理。她們為別人出謀劃策，而她們的職業生涯則由齊曉峰來引領。齊曉峰對每個人都有著相當的了解，孫思群雷厲風行，很有影響力：鄭蕓更有耐性，有很好的面試技巧：樊嵐執行力很強，有出色的培訓能力和經驗；儲飛做事仔細、講究完美……因為了解，故而能給予充分的表現機會；因為了解，故而能把最合適的人放在最適合的崗位上，作為職業發展經理的齊曉峰依然是成功的。

對于公司的文化，團隊成員都傾向于用“簡單”、“自然”、“親切”這樣的詞來形容。在這里，不會因為層級的差別造成人和人的差別，不會因為誰是領導就對下屬頤指氣使，更不會有人搞小幫派。從總裁到部門領導，每個人都平易近人。一如齊曉峰說“在這么大的公司里，人和人的關系非常務實、樸實，這非常難得。這是基于米其林百年傳承的文化，這種文化就是會留住人。”

后記：志同，而后道合

采訪結束后，團隊成員特別打來電話，希望為北京的職業發展經理安排一次補充采訪，反復強調“這樣團隊才完整”。于是，與職業發展經理張紅兵的一席談話給了我們又一次的觸動。

1994年，還是公務員的張紅兵決定放棄安逸的工作去外企闖一闖，用他的話來說，“當時甚至對米其林輪胎一無所知的自己是誤打誤撞進了公司”。從銷售部門，到市場部門，再到SP團隊，如今的他，為6個城市的500個員工做職業規劃，還兼顧銷售市場部門的招聘、人才推薦、培訓、薪酬評估，是團隊中資深的職業發展經理，而這無疑是“典型的米其林式職業發展范本”。

14年，沒有倦怠，沒有意興闌珊，張紅兵將自己對公司的忠誠歸結于同米其林企業精神的“志同道合”。“‘尊重事實’、‘盡最大的能力做出最好的結果’，這是我與公司所共同信仰的價值觀。當個人信念與公司文化不謀而合，自然很難有不滿和壞情緒，工作也會變得很輕松……”

或許，用“志同道合”四個字來為我們看到的米其林文化和SP團隊做總結正是最為恰當的。