淺析企業(yè)集團現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標

摘要：當代企業(yè)財務(wù)管理的主要內(nèi)容之一就是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理，與公認的財務(wù)管理目標一致，企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理的目標也是進行價值創(chuàng)造，從而實現(xiàn)股東財富最大化。對于企業(yè)集團來說，由于內(nèi)部層次結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在不同層次的成員企業(yè)間難免出現(xiàn)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標的偏離。本文從企業(yè)集團總公司層、子公司層、孫公司層三個層次對企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標進行理解分析，并結(jié)合中航油事件和晉城煤業(yè)集團的案例加以說明。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標；企業(yè)集團；子公司；孫公司

一、企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標

現(xiàn)金流轉(zhuǎn)是指在生產(chǎn)經(jīng)營中，現(xiàn)金變?yōu)榉乾F(xiàn)金資產(chǎn)，非現(xiàn)金資產(chǎn)又變?yōu)楝F(xiàn)金的流轉(zhuǎn)過程。公司財務(wù)管理的實質(zhì)就是如何通過現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，來最大限度地取得現(xiàn)金性收益。

傳統(tǒng)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理的目標主要是保障現(xiàn)金在企業(yè)經(jīng)營活動中的流動性，防止因現(xiàn)金流斷流引發(fā)財務(wù)危機的風(fēng)險，這是基于平衡性的管理，但并未從價值管理的實質(zhì)出發(fā)，也沒有從財富的角度進行描述。現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理的前沿理論表明，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理的宗旨應(yīng)該是創(chuàng)造價值，無論是籌資、投資或分配，都應(yīng)以股東財富最大化為目標，以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)順暢及現(xiàn)金性收益增加為核心，這是由資本的本質(zhì)所決定的，同時也是企業(yè)發(fā)展以及利益相關(guān)者的內(nèi)在需要。

二、企業(yè)集團的內(nèi)部層次

在分析企業(yè)集團的內(nèi)部層次之前，我們先解釋兩組相對的概念。

1.總公司和分公司。許多大型企業(yè)的業(yè)務(wù)分布在不同的地區(qū)，甚至遍布全世界，直接從事這些業(yè)務(wù)的是企業(yè)所設(shè)置的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，這些分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)就是分公司，而企業(yè)本身則被稱之為總公司或本公司。分公司沒有自己的獨立財產(chǎn)，沒有獨立的法人地位，又不具備法人資格，不獨立承擔(dān)民事責(zé)任。

2.母公司和子公司。母公司是指擁有另一公司一定比例以上的股份或通過協(xié)議方式能夠?qū)α硪还緦嵭袑嶋H控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所擁有或通過協(xié)議方式受到另一公司實際控制的公司。我國《公司法》規(guī)定，子公司中當母公司持股達到100%時稱為全資子公司，持股在50%以上時為控股子公司，低于50%但股份在各個股東中最大時稱為相對控股子公司。子公司也可以通過控制其他公司一定比例以上的股份而成為控股公司，被控股的公司成為孫公司。子公司和孫公司都具有獨立的法人地位。母公司常通過控制眾多的子公司、孫公司組建起金字塔型的公司集團模式。

現(xiàn)實中的企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)以母子公司制為主，但多數(shù)都呈現(xiàn)出混合的形態(tài)組織，是一種“以母子公司制為基礎(chǔ)，同時存在事業(yè)部和直線職能單元”的組織結(jié)構(gòu)。在這一形態(tài)組織中，集團公司往往扮演母公司和總公司的雙重角色。

集團公司組織結(jié)構(gòu)通常分為三個層次：第一層次是集團公司(集團總公司或母公司)，即集團的核心控制主體；第二層次包括集團公司投資的全資子公司、控股子公司、以及其設(shè)立的分公司、事業(yè)部等成員企業(yè)；第三層次包括子公司、事業(yè)部下屬的孫公司、分公司、工廠等成員企業(yè)。

三、不同層次的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標

位于企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)不同層次上的成員企業(yè)，由于其與集團總部聯(lián)結(jié)的紐帶不同，聯(lián)結(jié)的程度不同，因而相應(yīng)的企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標也有所差異，但是必須強調(diào)一點，無論是站在集團整體的立場還是個別成員企業(yè)的立場，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理都是以實現(xiàn)市場價值最大化作為基本目標的。

1.總公司層

企業(yè)集團總公司層現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標的特殊性緣自于財務(wù)主體的多級復(fù)合結(jié)構(gòu)。由于企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為連接紐帶的企業(yè)聯(lián)合體，集團公司與集團內(nèi)成員在法律上有著同等的法人地位且彼此獨立，因此企業(yè)集團的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標與集團內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)目標密切相關(guān)但又有所區(qū)別，企業(yè)集團的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標并不是集團內(nèi)成員企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標的簡單相加。

具體來說，企業(yè)集團擁有比一般公司更龐大的資產(chǎn)、更豐富的資源及更復(fù)雜的層級結(jié)構(gòu)，因此企業(yè)總公司層需要站在更為宏觀更為深遠的角度進行現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的綜合管理。如何有效利用自身資源，有效控制和管理風(fēng)險，達到規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，提高資產(chǎn)利用效率，同時最小化成員矛盾，協(xié)調(diào)各成員的個體利益，使集團總體利益最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)集團整體價值最大化，即是集團公司總公司層的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標。

由于現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理以價值創(chuàng)造為目標，我們也可以從價值創(chuàng)造的角度來理解總公司層的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理。企業(yè)集團的價值創(chuàng)造可以分為兩個層次：一是投資項目或業(yè)務(wù)本身帶來的價值，二是這些投資項目或業(yè)務(wù)之間的“協(xié)同效應(yīng)”帶來的價值。第一層次的價值創(chuàng)造發(fā)生在子公司或?qū)O公司層面，在這些投資項目或業(yè)務(wù)獨立經(jīng)營時已經(jīng)存在；而第二層次的價值創(chuàng)造發(fā)生在集團總部層面，這些不同的投資項目或業(yè)務(wù)之間可能存在關(guān)聯(lián)和互動，因此可能帶來他們獨立經(jīng)營時不存在的價值。顯然，第二層次正是集團總公司層現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理的目標。從某種意義上說，集團總部的價值并非來自直接參與具體業(yè)務(wù)和項目的經(jīng)營，而在于發(fā)現(xiàn)并維持這種“協(xié)同效應(yīng)”。

2.子公司層

子公司是獨立的利益主體，擁有獨立的法人地位。因此子公司在自主經(jīng)營時，不可避免地會出現(xiàn)謀求其自身局部利益最大化的傾向，出現(xiàn)子公司現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標與集團整體現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標的偏離，以自身局部價值最大化取代集團整體價值最大化的結(jié)果。這種局部利益目標與整體利益目標不完全一致，會使子公司的經(jīng)營活動的過分獨立且缺乏協(xié)作精神。如果對現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制不力，當子公司經(jīng)營不善時會使公司總部投入的資本惡化，成為總公司層輸送資源的“黑洞”。而子公司抵制母公司的監(jiān)管、進行違規(guī)違紀行為，有可能損毀整個集團公司的利益。這一點在中航油事件的案例中有明顯體現(xiàn)。中航油(新加坡)作為中國航空油料集團公司的海外控股子公司，在制定現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的管理目標時，并未以集團總部的價值最大化作為出發(fā)點，而追求自身的利益最大化，在缺乏行之有效的風(fēng)險分散機制的情況下進行高風(fēng)險的投機交易，最終出現(xiàn)巨額虧損，為公司自身和集團總部都帶來了無法彌補的損失。

由于子公司和企業(yè)集團的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標存在偏差，為了保證集團的整體利益，對于子公司層涉及集團戰(zhàn)略實施和集團整體利益的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理，母公司必須統(tǒng)一規(guī)劃和調(diào)控，以實現(xiàn)集團整體價值最大化，避免意外的發(fā)生。而集團總部在集中進行現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理時，也要根據(jù)所持股份的多少進行不同的處理。在獨資子公司模式下，由于只有母公司一個股東，母公司的指令就是股東的決定，子公司的經(jīng)營者對母公司所提出的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)計劃必須執(zhí)行，這與總公司層對事業(yè)部、分公司的管理結(jié)果是一樣的。而對于控股子公司來說，由于母公司只持有子公司的多數(shù)股權(quán)，子公司還有其他中小股東，按照公司治理要求，重要事項要通過股東大會、董事會決策，母公司必須通過派出的股東代表、董事表達自己的意志，并尊重中小股東的權(quán)益，不能越俎代庖。

3.孫公司層

孫公司是子公司的控股公司，與子公司一樣，孫公司也具有獨立的法人地位。孫公司處于企業(yè)集團的第三層次，與子公司相比，數(shù)量更多，經(jīng)營業(yè)務(wù)更加多元化，與集團總部的聯(lián)系也較子公司更為疏遠。孫公司的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的管理目標可能會偏離子公司的目標，而子公司的目標又可能與母公司是不一致的，因此孫公司的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標可能會更加偏離集團總體價值最大化的目標，出現(xiàn)追求自身局部利益最大化的可能性也更大。

對于母公司來講，子公司、孫公司數(shù)量越多、業(yè)務(wù)范圍越廣泛，協(xié)調(diào)集團內(nèi)部利益關(guān)系就越為困難，集團內(nèi)成員企業(yè)也就更傾向于為通過現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理謀取自身的利益。這種現(xiàn)象在母公司缺乏對子公司、孫公司的內(nèi)控機制時更為明顯。晉城煤業(yè)集團就是很好的例子，晉城煤業(yè)集團下設(shè)17家子公司，而部分子公司又在發(fā)展過程中不考慮集團整體戰(zhàn)略，只考慮自身利益，走多元化道路，設(shè)立過多的孫公司和關(guān)聯(lián)公司，導(dǎo)致集團整體的結(jié)構(gòu)復(fù)雜，總部對成員間利益難以管理和協(xié)調(diào)。而且集團母公司與子公司之間，子公司與子公司之間、子公司與孫公司之間，以自身利益考慮，為增加投資融資等現(xiàn)金流轉(zhuǎn)而形成了相互投資、相互參股的復(fù)雜產(chǎn)權(quán)關(guān)系和環(huán)環(huán)相套的擔(dān)保局面，加大了集團內(nèi)部成員現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理的難度，不僅無法實現(xiàn)預(yù)期的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標，無法實現(xiàn)集團價值最大化，還加大了集團整體的風(fēng)險，最終造成了大量的國有資產(chǎn)流失和經(jīng)濟損失。

綜上所述，由于企業(yè)集團中各層次的成員企業(yè)與集團總部在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業(yè)在現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理過程中不可避免地會誘發(fā)謀求自身局部利益最大化的傾向。企業(yè)總公司層對這種傾向如果不加以引導(dǎo)與規(guī)范的話，勢必導(dǎo)致成員企業(yè)個體現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標對集團整體現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標的偏離，以及成員企業(yè)以自身局部價值最大化取代集團整體價值的最大化。針對這種矛盾，集團總部在現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策，對母公司、子公司、孫公司及其它成員企業(yè)間的利益沖突與現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體價值最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體價值的最大化，從而在整體與個體現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標間形成一種依存互動機制，使企業(yè)集團的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理目標呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合。

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(作者單位：南京大學(xué)商學(xué)院)