國有商業銀行分支行落實股份制改革中存在的問題及對策分析

摘要：隨著目前我國國有商業銀行改革的大體完成，宏觀層面上均取得突破性的進展。但從微觀層面看，國有商業銀行分支行在落實股份制改革中存在著各種各樣的問題，迫切需要解決。本文在分析分支行推進股份制改革必要性的基礎上，針對上述問題，結合國有商業銀行改革的目標提出了相應的對策及建議，以促進各分支行股份制改革的順利開展。

關鍵詞：國有商業銀行；股份制改革；分支行；對策

引言

2006年，隨著建行、中行、工行三大國有銀行成功改制上市，在宏觀層面上我國國有商業銀行的股份制改革獲得突破性的進展。但是在改革不斷深化的過程中，從微觀層面上我國國有商業銀行各分支行在落實股份制改革中隨著資產規模、產品數量的不斷增加，也暴露出思想觀念落后，對分流人員關注不夠，薪酬分配有失公正，過度集權，流程改造不徹底等問題。上述問題的出現是由多方面因素造成的，既有內部管理方面的原因，也有宏觀經濟環境和外部監管方面的原因。如何解決我國國有商業銀行各分支行在落實股份制改革中存在的問題成為金融工作者和相關學者研究的重要課題之一。本文通過分析我國國有商業銀行各分支行在落實股份制改革的必要性及存在的問題，提出了促進各分支行股份制改革順利開展的對策及建議。

一、國有商業銀行分支行落實股份制改革的必要性及存在問題

(一)國有商業銀行分支行落實股份制改革的必要性分析

我國國有商業銀行的股份制改革不僅僅是總行的事，也是每一個分行、支行的事情，更是全行員工共同的事情。沒有分支行和所有員工的參與，股份制改革是不可能成功的。一方面，推進國有商業銀行分支行改革是適應股份制改革、建立一流現代商業銀行的必然要求。在國有商業銀行股份制改革后，為保持良好的業務成長性、實現盈利的可持續性和公司價值與員工利益的有機統一，在機構、人事、財務、社保、福利等方面，分支行都有艱巨的改革任務。這些方面也往往關系職工的切身利益，容易成為熱點和難點。為此，各分支行要結合本單位、本部門和本職工作的實際，展開討論，為全行的改革和發展做出應有的貢獻，適應建立一流現代商業銀行的要求。另一方面，國有商業銀行分支行落實股份制改革是，提高核心競爭力，適應日益激烈的市場競爭的必然要求。中國銀行業全面開放后，國內銀行將實力雄厚、競爭力強的外資銀行展開全方位競爭。而長期以來，我國國有商業銀行分支行“金字塔”形的機構模式，存在著決策鏈條過長、機構臃腫、人員結構不合理、對關鍵人才激勵不足等弊端，已成為制約國有商業銀行競爭力的重要障礙，無法與當前激烈競爭的格局相適應。推進分支機構改革，建立一種集約、高效、緊貼市場的全新機制，已成為國有商業銀行的當務之急。

(二)國有商業銀行分支行落實股份制改革中存在的問題

針對當前我國國有商業銀行分支行進行改革的迫切需求，各分支行也開始結合本單位、本部門的實際，開展了有益的探索。但是在落實股份制改革的過程中仍然存在著一些不盡如人意的地方。第一，思想觀念落后，內控制度不完善。在國有商業銀行股份制改革中最根本的也是最困難的是全體員工思想觀念的轉變，要改變傳統的計劃經濟時代的思想觀念，真正樹立“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念。當前不少分支行領導和基層員工并沒有真正實現思想觀念的轉變，在觀念上還保持有平均主義，“大鍋飯”的思想，不利于改革的順利推進。此外，不少分支行的內控制度不完善。多數國有商業銀行的分支行都是照搬總行的原有制度規定，對內控制度建設不重視，不能根據經營管理和環境的變化，對制度進行相應的修改和完善。第二，用人制度和薪酬制度改革不徹底。在用人制度改革中，各分支行對分流人員的關注度不夠，醫療改革、養老保險等政策沒有落實到位，以致引發部分分流員工集體上訪等過激行為的發生。在培養和選拔人才中，不少分支行還不能完全堅持德才兼備、任人唯賢的原則，存在著任人唯親或者跑官賣官的現象，不能把優秀的業務工作者及時提拔到重要崗位上來。此外，在薪酬制度改革中缺乏公正性，行政級別成為決定收入的主要因素。同時，對員工的收入分配普遍缺乏一個層次分明、市場化、長期性的標準，缺乏長期激勵功能。

二、國有商業銀行分支行落實股份制改革的對策及建議

(一)轉變觀念，完善內控機制

我國國有商業銀行分支行在落實股份制改革中，首先要轉變觀念，真正樹立“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念。以市場為導向，以客戶為中心的經營理念的樹立，應該成為銀行每位管理人員和每一位員工的自覺行動，變被動服務為主動服務。只有經營觀念的徹底轉變，才能為客戶創造感動，為客戶提供增值服務，才能變為最具有價值創造力的銀行。一方面，分支行領導要轉變觀念，結合總行的改革進程和市場環境的變化，研究制訂各級分支機構落實發展戰略綱要的具體計劃、辦法和方案。同時要把改革目的、意義、必要性和重要性適時對全體員工進行宣傳教育，讓全體員工對改革的總體目標、實施方案、操作要求、改革進程等相關信息有足夠的了解。另一方面，分支行要加強以人為本，對員工進行人性化管理，提升基層員工對改革的認知度及參與意識，鼓勵員工結合實際對全行的改革發展提出合理化的意見和建議。通過人本管理使每位員工都有歸屬感，提高職工對單位的忠誠度，增強全系統員工的向心力和凝聚力，改變單純自上而下推動改革的方式為上下員工自覺聯動整體推進改革。其次，要完善內控機制。國有商業銀行各分支行要在總行原有制度規定的基礎上，對內控制度進行經常性、規范化的梳理和檢查，不斷進行修改和完善，以適應經營管理和環境的變化。在內部管理中實行嚴格的問責制和獎懲制度，對明知故犯者嚴加懲處。同時，要實施分支機構扁平化改革，根據業務流程設置相應結構，在保證了各支行在合理規模的基礎上，把整個分行管理架構由過去的五級管理向“分行—支行—二級支行”的三級管理模式轉變，以縮短分行的管理鏈條，精簡管理層次，進而帶動分行業務流程的再造。

(二)不斷完善各分支行的用人制度和薪酬制度

國有商業銀行各分支行在落實股份制改革中要始終堅持“以人為本”的思想理念，建立合理的用人制度和薪酬制度。第一，在用人制度改革中，要給予分流人員以必要的關心，使人員退出機制更具人性化。分支行在用人制度改革中要關心分流員工的困難處境，切實將醫療保險、養老保險制度落到實處，減少因改革帶來的不穩定因素。同時，開展分流人員再就業培訓，引導他們發揮特長，重新就業。第二，在培養和選拔人才中堅持德才兼備、任人唯賢的原則，把優秀的業務工作者及時提拔到重要崗位上來。在人才培養和選拔中可以實行全員參與、競聘上崗、優勝劣汰、穩步推進的辦法，采取述職、考試和考評相結合方式，先定崗、定編，再競聘、定員，以確保用人機制的公平和公正。第三，建立科學的薪酬激勵制度。為了提高薪酬制度的激勵性和公平性，要改變過去以行政級別為主要依據的薪酬分配制度，可建立跟單計價考核系統，將每名員工的工作量、貢獻度包括他所做的每一項業務都通過定量考核的方式在一個公平的平臺上考核到人，真正實現貢獻決定薪酬。為此，一方面要改變對員工業績的評價方式，應根據一線工作性質和特點，設置定性指標和定量指標，并通過信息化系統對員工的工作業績進行系統化考核、精細化管理。同時，在考核系統中引入客戶對員工服務的評價、基層員工對管理人員的民主測評，提高考核的透明度。把客戶服務評價與員工的績效收入緊密掛鉤進一步鞏固和深化了全行員工“以客戶為中心”的服務理念，促使全行營業網點的服務態度、服務質量和服務效率的提高。把基層員工評價與管理人員的績效收入緊密掛鉤進一步鞏固和深化了管理人員“以人為本”的思想理念，促使全行管理水平的提高。

三、結束語

國有商業銀行股份制改革的成功開展離不開各分支行的參與。為此，總行應加強對各分支行的改革指導，應對國有商業銀行分支行改革進展實行常規監管，密切跟蹤分析改革進程中出現的新情況、新問題，注重改革效果的評估，及時補充完善改革中的缺失，消除或降低分支行改革中出現的消極因素及產生的負面影響，促進總行各項改革制度的真正落實和順利開展。

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(作者單位：中國建設銀行股份有限公司廣州市白云路支行)