探究赫爾破產(chǎn)的真正原因

成也招商，敗也招商，激活終端，才是中小日化品牌的破冰之道。

今年上半年，一度被看作上海日化洗滌行業(yè)崛起企業(yè)代表之一、號稱年銷售額達到七八千萬元的上海赫爾公司在一夜間宣告破產(chǎn)，公司欠下各地經(jīng)銷商和原材料供應商的巨額貨款和費用，老板攜款避債外逃，令業(yè)界十分震驚。這一事件表面看來是該企業(yè)資金鏈和企業(yè)誠信度有問題，然而從營銷層面上看，其背后折射出的正是近年來招商型中小日化品牌在生存和發(fā)展過程中遇到的共性問題：眾多中小日化品牌通過招商模式，在短期內(nèi)均取得了一定的成功，但都沒有走得太遠，基本上年銷售額過了5000萬元后，便開始迅速下滑，直至企業(yè)最后轟然倒塌。

那么，如何規(guī)避中小日化品牌發(fā)展過程中的深層隱患，打破中小日化品牌3～5年生命周期的宿命論呢?筆者結(jié)合多年對日化行業(yè)的感悟和研究，通過對赫爾破產(chǎn)案例的剖析，提出幾點建議，以供行業(yè)人士思考和借鑒。

問題診斷

只有善于分析失敗企業(yè)的案例，尋找其中深層次的原因，不能避免自己的企業(yè)遭遇同樣的失敗。導致赫爾公司失敗的致命原因歸結(jié)起來，無非三點：

一、粗放式的銷售，掠奪式的招商

21世紀初，招商模式由于資金回籠和產(chǎn)品鋪市迅速的優(yōu)勢，曾讓許多中小企業(yè)從無到有，逐步發(fā)展壯大起來。赫爾公司成立初期缺乏資金實力，因此也選擇了招商模式。前期，在局部市場的銷售試點中，赫爾憑借超低的價格和頗具誘惑力的招商政策，贏得了區(qū)域市場的一時優(yōu)勢，圈進了第一桶金，也嘗到了招商的甜頭，樹立了加快市場拓展步伐、擴充銷售團隊和面向全國招商的信心。

然而，化妝品并像生活日用品，不是一進入經(jīng)銷商的倉庫就能馬上實現(xiàn)銷售。盡管赫爾公司后期意識到了做終端的重要性，但面對賣場超市中高昂的操作費用，赫爾望塵莫及；特別是在赫爾公司破釜沉舟式地投入終端之后，加速了公司遭遇滑鐵盧的進程。粗放式的銷售、掠奪式的招商，讓赫爾公司深陷“365天，天天招商”的泥沼中。

二、跟風模仿，低價競爭

日化行業(yè)中洗護類產(chǎn)品的進入門檻較低，很容易被同行跟風和模仿。赫爾公司老板早期曾是S化妝品公司的業(yè)務員，由于熟悉S公司的產(chǎn)品結(jié)構、銷售策略和客戶網(wǎng)絡的優(yōu)勢，自赫爾公司成立之日起，就將競爭目標鎖定為S公司。S公司推出了超低價位的1 000ml系列洗發(fā)水，赫爾公司也跟進，在超市內(nèi)與S公司的1000ml洗發(fā)水陳列在一起，短兵相接，同時推出了比S公司更具優(yōu)勢的招商政策來蠶食S公司的市場網(wǎng)絡。2005年，在山東濰坊的某超市，S公司用1m×1m的堆頭陳列1000ml洗發(fā)水，特價賣9.9元/瓶；赫爾公司就用2m×2m的堆頭陳列，特價賣8.9元。

洗發(fā)水本身就是低毛利產(chǎn)品，價格和招商政策上還要與S公司比拼，微薄的利潤讓赫爾已近似虧本經(jīng)營，怎能長期支撐巨大的商超渠道推廣費用?這一做法當時就引起了同類品牌的質(zhì)疑——赫爾公司還能撐多久?

三、無視成本引發(fā)資金鏈崩斷

招商政策是招商型日化企業(yè)生存和發(fā)展所依賴的基礎。誰的政策更優(yōu)惠，誰就能搶占市場經(jīng)銷網(wǎng)絡；誰的活動政策力度大，誰就能吸引經(jīng)銷商把回款的天平傾向誰；哪個月若有大型活動政策，哪個月該公司的回款業(yè)績就會很喜人；反之，則會青黃不接。赫爾公司正是這類企業(yè)中的典型代表。以赫爾公司2006年美博會上的一個促銷政策為例，經(jīng)銷商打6萬元的貨款，再加1萬元的保證金，就可拿到近10萬元的產(chǎn)品，同時還贈送一輛價值2.8萬元的面包車。當然，如此做法并非赫爾公司一家才有，而是大部分招商型日化企業(yè)相互攀比、吸引經(jīng)銷商的一貫手段。

一位原赫爾公司的區(qū)域經(jīng)理感慨道“公司太注重政策，而忽視了利潤，把所有的費用都攤在渠道上，忽略了公司的長期可持續(xù)發(fā)展。”

通過赫爾公司的案例，我們看到了招商型中小日化品牌在發(fā)展中所遭遇的瓶頸。其實，招商模式和直營模式一樣，只是中小日化品牌將產(chǎn)品推向市場、與消費者面對面的橋梁和手段。企業(yè)是選擇招商模式還是直營模式，需要根據(jù)自身的資金實力和實際情況確定，并不可一概而論。招商模式本身并無問題，關鍵是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略(是做長遠的企業(yè)還是只顧眼前)、產(chǎn)品定位及鋪市后的營銷策略決定的。筆者認為，中小日化品牌企業(yè)的破冰之道也在于三點：

一、創(chuàng)新思維，挺進藍海

赫爾失敗的教訓告訴我們，沒有核心賣點的同質(zhì)化產(chǎn)品僅憑打價格戰(zhàn)，也許會取得一時一地的優(yōu)勢，但最終還是會被市場無情地淘汰。盈利模式比盈利更為重要，創(chuàng)新思維、積極尋求化妝品市場的藍海，才是中小日化品牌在激烈競爭中突圍的根本所在。

兩年前，上海某化妝品公司面對當時廣告鋪天蓋地、終端促銷競爭異常激烈的洗發(fā)水市場，既沒有像其他企業(yè)一樣跟風模仿國際品牌的包裝和配方，也沒有投身于洗發(fā)水的價格紛爭中，而是率先從挖掘產(chǎn)品核心概念、打造產(chǎn)品價值上下功夫。其主動適應市場上對環(huán)保包裝日益強烈的呼聲和哈韓一族的需求，推出了透明PET瓶裝的鮮果系列洗發(fā)水，包裝晶瑩剔透，瓶內(nèi)洗發(fā)水清晰可見。盡管該洗發(fā)水的價格比市場上普通包裝的洗發(fā)水高出50％以上，但一經(jīng)推出，立即贏得了年輕消費群體的喜愛與追捧。然而，隨著該品牌洗發(fā)水的一度旺銷，不少慣于跟風的競爭品牌也相繼推出了PET包裝的洗發(fā)水，以更低的價格充斥市場，因此該品牌目前也正面臨著再次創(chuàng)新、重歸藍海的現(xiàn)狀。

二、渠道選擇，適者生存

“物競天擇，適者生存”，達爾文的進化論同樣適用于今天的中小日化品牌對渠道的選擇。面對商場、超市、專賣店三種化妝品常規(guī)的銷售渠道，究竟該如何選擇，除了決定于該品牌產(chǎn)品的定位、品類屬性以外，更與該品牌企業(yè)的實力息息相關。幾年以來，殘酷的競爭事實告訴我們，決勝終端，渠道為王。費用居高不下且國際品牌林立、競爭已進入白熱化的商超渠道，不應該成為中小日化品牌尋求生存和發(fā)展的獨木橋：不惜成本，盲目擴張，擠進商超，最終再被擠出來時，一定是血本無歸。中小日化品牌完全可以獨辟蹊徑，避開競爭激烈、門檻很高的商超渠道，輕松挺進化妝品專營店渠道。上海的自然堂、蘇州的美愛斯等品牌近幾年正是率先憑借著化妝品專營店渠道，一天天發(fā)展壯大起來的。

三、激活終端，快速落地

無論是招商還是直營，只有讓產(chǎn)品真正落地進入終端，才是實現(xiàn)銷售的根本所在。如今，招商的成本日益提高，效果卻較前幾年明顯下降。不少招商型的中小日化企業(yè)越來越意識到終端的重要性，除了從思路上指引經(jīng)銷商重視終端操作，還在費用方面補貼和支持經(jīng)銷商加大終端投入。

上海某化妝品公司在2004年以前，一直采取著簡單的招商模式，即每年推出幾次特惠的招商政策，吸引經(jīng)銷商打款進貨。這使該公司2003年的年銷售回款達到了1個億的規(guī)模。但從2004年初開始，該公司的銷售業(yè)績就直線下滑。通過深入的市場調(diào)查分析后才知道，這是因為老客戶已經(jīng)摸清了公司的政策規(guī)律，公司有優(yōu)惠政策就回款，沒有優(yōu)惠政策就不回款；個別老客戶一年只要參加一次大型活動，產(chǎn)品就足以消化一年。同時，該公司為了吸引新客戶的合作，一方面對首批回款給予了高達50％以上的鋪底支持；另一方面，對于新開發(fā)的客戶，給予區(qū)域經(jīng)理很高的提成。在這種利益驅(qū)使下，某些區(qū)域經(jīng)理違規(guī)操作，假鋪底現(xiàn)象泛濫，新客戶的質(zhì)量也日益降低，很多新客戶的首批回款變成了一單買賣。此上種種，讓該公司的經(jīng)營包袱越來越重。

經(jīng)過多次激烈的頭腦風暴之后，2006年初該公司做出了“從招商掠奪型向終端維護型轉(zhuǎn)變”的重大調(diào)整決定。一方面，開展客戶盤點工作，淘汰一批劣質(zhì)客戶，加大對優(yōu)質(zhì)客戶的支持力度，鼓勵其搶占賣場和大型超市、購買超市內(nèi)的堆頭和端架、多做特價和買贈促銷活動：另一方面，公司成立了市場部，針對重點市場每月推出幾檔終端促銷方案，提供給客戶參考執(zhí)行，并委派策劃人員到重點市場蹲點，協(xié)助打造樣板市場。

一系列大刀闊斧的策略調(diào)整，讓該公司的終端終于被激活了。終端走貨加快后，每月都有穩(wěn)定的回款，使經(jīng)銷商從原來的坐等政策、被動回款，變成了自發(fā)策劃、主動回款。從2006年6月起，該公司每月的回款已步入了良性的發(fā)展軌道，并且使原有的山東、河南、河北三大主力市場得到鞏固提升，同時培育形成了黑龍江、江西、陜西三大核心市場。

市場每天都是新的。日化營銷是一個十分系統(tǒng)的過程，除了要有適合的產(chǎn)品、適合的銷售渠道，還需有不斷創(chuàng)新的思維和決勝終端的意識和方法。這些都是立志做長遠企業(yè)的中小日化品牌值得深思的方面。