贏在經銷的道路上

渠道越來越擁擠，市場越來越難做，面對日益艱辛的經銷之道，經銷商們應當如何應對，才能夠順利走出困境?

曾幾何時，經銷商風光無限，不必考慮生產管理，不必考慮市場風險，只需將產品從手中倒一下就可以賺得缽滿盆滿。可到了今天，經銷商卻和廠家一樣背負了太多的風險，需要耗費心思考慮如何做市場。如果不盡力去做，一年下來可能是兩手空空，而一些剛入行的新經銷商甚至可能賠錢。怎樣才能在激烈的競爭中勝出一籌，率先贏在經銷的道路上呢?

選擇適合自己的廠家與產品

在市場中，廠家與產品沒有絕對的好壞，關鍵要看是否適合自己。對于新手或剛入行的經銷商而言，選擇一個有實力的東家十分關鍵，最好是選擇成熟的大品牌企業(yè)。雖然與大廠家合作的利潤較低，但是風險相對小一些，而且廠家一般都會提供完善的經營指導，甚至保姆式的服務。這時的經銷商顯然處于弱勢地位，對于廠家的政策只有服從，但是可以慢慢從中學習一些經驗和技巧。

如果是有眼光、有膽識、有市場運作經驗與渠道網絡的老經銷商，則可以與有潛力的新廠家合作，代理一些新品牌。因為新品牌或小廠家缺乏足夠的市場基礎與威信力，往往會為拓展市場給予較為豐厚的銷售政策，比如獨家代理權資格、較長的賬期、豐厚的利潤空間等。因此，雖然新品牌的市場開發(fā)很困難，卻蘊涵著巨大的商機。但是，要想大大提高經銷的成功率，經銷商最好還是結合自身特點選擇品牌集中度低或不十分注重品牌的產品，或根據(jù)自身具備的渠道優(yōu)勢或營銷能力等特點進行產品選擇。

注意掌控生存發(fā)展的命脈要素

作為經銷商，一些關鍵環(huán)節(jié)必須時刻把握。以價格體系為例，個別經銷商為了完成任務或在市場低迷時放松價格管制，極易引起渠道混亂。再比如廠家和經銷商都很頭疼的竄貨問題，經銷商發(fā)現(xiàn)后多是委屈地向廠家舉報，等待廠家出手。其實，防范或打擊竄貨時經銷商利用其敏銳的應對速度主動出擊，遠比等待廠家解決問題的效果要好得多。諸如此類的問題，經銷商一定要引起足夠的重視并主動應對。

學會做一個智能經銷商

很多經銷商完全依靠廠家的指導與安排運作市場，并不一定就會有好的市場回報，而應該結合地方區(qū)域特點，制定針對性的營銷方案。中國幅員遼闊，各地地域文化、習俗、環(huán)境差異很大，一個模式很難通行天下。經銷商不能完全迷信廠家的營銷策略，有時根據(jù)自身區(qū)域特點制定的營銷方案比廠家下達的方案更有效。

聰明的經銷商會向廠家爭取更多的主動權，這不僅是為了獲得更多返點、優(yōu)惠等利益，更是為了雙方能更好地運作市場。因為經銷商往往可以最先感知到區(qū)域市場中的問題，很多市場機會或風險都是經銷商最先發(fā)現(xiàn)的。經銷商可以針對區(qū)域市場特點向廠家提出自己的促銷方案，對不合理的地方提出修改意見等。爭取主動權最有效的方法是用成績說話，提高銷量自不必說，還可以采用單點突破的策略，在某個單品上發(fā)力，讓廠家看到突出的能力，這樣對于增加經銷商與廠家之間的話語權有很大幫助。哪怕是組織一次成功的促銷活動，都可能讓廠家另眼相看，提高重視程度。

智能經銷商還應該學會在做營銷工作的時候少做渠道促銷，多做針對終端消費者的促銷活動。因為針對下級渠道發(fā)力只是加強了推力，而非轉化為最終的銷售，眼前得利但后患無窮。只有針對消費者促銷，把產品消化掉，而非把貨都囤積在渠道中，才能形成良性循環(huán)。

精耕渠道網絡

未來的渠道競爭中，廠家的產品可以算是血液，而經銷商的銷售網絡則是把血液送到全身的血管，沒有血管來傳遞的血液，即使再重要也毫無意義。集經銷商、零售商角色于一身的沃爾瑪已經開始號令天下，就連三星、索尼、通用等行業(yè)代表也不得不聽令于它。國美電器也在挾渠道以令諸侯，甚至到了店大欺廠的程度。可見經營好自己的渠道，同樣可以成為整個價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，甚至控制整個價值鏈，就如沃爾瑪一樣。

想成為區(qū)域市場中的番王，第一步就是要精耕細作渠道網絡，而后再求擴大地盤。不可盲目擴大領地、追求發(fā)展，因為基礎做不牢很可能如同成吉思汗西征一樣，前面開疆破土，后面卻守衛(wèi)薄弱，辛苦打下的領地一塊塊地失去。市場中這樣的情況也非常多見，只顧著擴大網絡卻不加以管理，最后渠道反叛或篡權的事例不勝枚舉。

專一經營

很多經銷商同時代理幾個廠家的產品，以為可以渠道共享、賺得更多。其實，代理多個廠家的產品需要的不僅僅是渠道資源那么簡單，還有市場開發(fā)能力、團隊能力、管理能力，甚至是公關能力。只有完全具備這些能力，或單一廠家的產品再無更大的發(fā)展與獲利空間時，經銷商才可以考慮多點出擊。

很多經銷商認為自己目前代理的幾個品牌都賺錢了，也沒有出現(xiàn)什么問題，就可以高枕無憂了。其實，如果把資源都集中在一兩個廠家或品牌身上，總體獲利會更多，并且在形成區(qū)域壟斷之后，讓廠家無法再離開你，從而成為廠家重要的大客戶。反之，分散過多的資源在多個廠家身上不僅市場開發(fā)不夠深入、總體利潤不高，而且對于任何一個廠家而言你都是不重要的小客戶，人微言輕，沒有議價能力與獲得更加優(yōu)厚條件的特權。當然，根據(jù)具體的實際情況，有實力的經銷商也可以同時與多家企業(yè)合作，但最好不超過三家，且必須擁有更多的主動權，否則就應該果斷放棄。

這和企業(yè)多元化發(fā)展很相似，多元化成功的企業(yè)很多，如通用、3M等，但專業(yè)化成功的更多，這就是聚焦資源的結果。經銷商也是如此，當很難再從某一廠家的產品處獲得更多的利潤與市場份額時，代理其他廠家產品就可以開辟新的利潤增長點，同時回避了單一風險。但前提是：做一個，扎實一個，不要還沒穩(wěn)固基礎就急忙開疆擴土，那樣很可能最終得不償失。