論施工企業(yè)成本管理

摘 要：在建筑市場中，成本管理是企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的主要手段之一。從分析施工企業(yè)成本管理中存在的問題入手，對施工企業(yè)成本核算方法做了初步探討，有利于施工企業(yè)有的放矢地開展成本管理工作。

關(guān)鍵詞：成本管理;責(zé)任;目標(biāo);核算

中圖分類號：F27文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）09-0250-03

1 成本的事前預(yù)測

（1）制定合理的目標(biāo)控制成本。根據(jù)施工計劃編制目標(biāo)控制成本，目標(biāo)控制成本是成本控制的警戒線。依據(jù)工程中標(biāo)價、歷史工程成本資料、工程項目人工、材料、機械設(shè)備的投標(biāo)價格和當(dāng)?shù)貙嶋H價格、單位內(nèi)部各項費用消耗定額及費用支出標(biāo)準(zhǔn)，編制施工項目目標(biāo)、控制成本。

（2）進一步優(yōu)化施工方案，加強對工程資金的合理投入、項目勞動力合理使用、材料量化使用和儲備、設(shè)備利用效率、生產(chǎn)過程中安全效益等各項費用的有效控制，達到降低成本的目的。

（3）加強內(nèi)部承包、對外發(fā)包、班隊核算的科學(xué)管理，制定內(nèi)部承包方案，主要以工程消耗的人工費、材料費、機械費實行承包。人工費的控制可通過完成生產(chǎn)計劃程度進行，要做到獎罰分明;材料費的控制可依據(jù)完成既定工程量所發(fā)生的適時材料費用的節(jié)超，但要監(jiān)督生產(chǎn)過程，避免出現(xiàn)偷工減料、以次充好等質(zhì)量問題;機械費用的控制要從設(shè)備保養(yǎng)、維護、完好率等方面入手，確保企業(yè)設(shè)備完好。嚴(yán)格考核班組的各項消耗和工作效率，采取獎罰機制，提高職工的積極性，挖掘勞動潛力，加大成本降低的可行空間。對于分包項目的管理首先要選擇合格分包方，制定合理可行的分包單價，嚴(yán)格按合同要求進行管理，降低經(jīng)營風(fēng)險。

（4）加強施工過程潛在事務(wù)的管理，對施工過程中經(jīng)常遇到的設(shè)計變更、工程量增減、合同執(zhí)行分歧等問題，客觀地對成本進行重新預(yù)測，了解工程成本的變動情況，并及時與現(xiàn)場監(jiān)理和建設(shè)單位商談、簽認(rèn)，以便最終得到工程索賠。

（5）目前的市場環(huán)境要求企業(yè)對經(jīng)營成果有前瞻性，僅按一定對象歸集計算在生產(chǎn)施工過程中的各項耗費已不能滿足項目經(jīng)營管理的需要。

為了及時、有效反映項目經(jīng)營管理狀況，就要求各職能部門不僅要熟悉本專業(yè)知識，還應(yīng)熟悉業(yè)務(wù)流程，相互合作，制訂合理的項目利潤目標(biāo)，提供高質(zhì)量的成本管理報告，為項目經(jīng)營管理和規(guī)劃企業(yè)發(fā)展提供資料。

2 投標(biāo)工作

市場經(jīng)濟的高速發(fā)展使得一些施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，由于忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找人際關(guān)系。所以標(biāo)價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞，投標(biāo)是一種非常激烈的競爭。再由于建筑市場的不規(guī)范，一些施工企業(yè)為了有飯吃，把標(biāo)價越壓越低，有的降低幅度一度達到18% ，甚至更高。這一幅度，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，必然要發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格，顯得尤為重要。標(biāo)價的降低幅度，應(yīng)當(dāng)確定在不虧損的限度之內(nèi)。投標(biāo)，要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定，但這是一項不小的開支。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就要有專門的投標(biāo)機構(gòu)，不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和責(zé)任心，不能有標(biāo)就投，而是要進行認(rèn)真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時，對投標(biāo)費用，要進行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人進行管理。為了考核投標(biāo)費用開支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算、期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。

3 中標(biāo)后的責(zé)任分解

各個中標(biāo)工程，因降價幅度不同，中標(biāo)價格也肥瘦各異。一個單位，為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，對中標(biāo)工程，首先要對中標(biāo)價格進行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算。根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目，將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的直接開支，即項目部的責(zé)任成本，包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留給施工隊，如項目部直接向甲方結(jié)算的，則為上交費用，包括施工隊管理費用，各項稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到項目責(zé)任成本考核是否合理、公平。我們通過對大量項目工程成本與標(biāo)價的比較測算，把項目責(zé)任成本確定在標(biāo)價的一定百分比之內(nèi)。

4 成本的事中控制

4.1 材料費控制

施工材料消耗約占工程總成本的60 %～70 % ，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制分為用量控制和材料價格控制。

(1) 用量控制:在合理使用條件下，實行限額領(lǐng)料制度，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施;要不斷改進和優(yōu)化施工組織設(shè)計、施工方案和施工部署;嚴(yán)格控制進料，對經(jīng)檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應(yīng)立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，購料一定要嚴(yán)格辦理驗收交接手續(xù);加強現(xiàn)場管理，材料進場后應(yīng)妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經(jīng)濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行材料領(lǐng)用責(zé)任制，專料專用、包干控制的方法。

(2) 價格控制:及時掌握建材市場的動態(tài)，采用“雙控”原則，不僅采購員把原料的價格控制在預(yù)算價格之內(nèi)，技術(shù)人員也要對材料的規(guī)格和性能指標(biāo)進行技術(shù)分析，并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低采購成本;考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計算好經(jīng)濟庫存，合理確定進貨批量和批次，并加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。

4.2 人工費控制

人工費是工程項目制造成本控制的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5 %～10 %) 進行包干控制，防止人工費超出指標(biāo)，做到節(jié)獎超罰。提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據(jù)施工進度、技術(shù)要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費。同時，采取一切辦法積極提高勞動生產(chǎn)率。

4.3 機械費的控制

隨著工程建設(shè)機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進度，促進工程項目按期完成的主要因素。要嚴(yán)格控制機械使用費的支出，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，進行合理調(diào)度，力求提高主要機械利用率。在設(shè)備選型中，注意一機多用。如自有機械設(shè)備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標(biāo)準(zhǔn)和機械臺班定額標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場行情，確定合理的機械租賃價格。嚴(yán)格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費。配備技術(shù)素質(zhì)高的機械手，實行機械設(shè)備責(zé)任制，把損失降到最低點，提高臺班出勤率。成立設(shè)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)設(shè)備調(diào)度、檢查、維修、評估等具體事宜。對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，分清責(zé)任，便于盡早發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的辦法。

5 加強施工現(xiàn)場管理

任何工程在實際施工中，都會遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽認(rèn)手續(xù)，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關(guān)系到項目效益的好壞。加強工程進度和質(zhì)量管理，爭創(chuàng)精品工程，爭取獲得甲方大額補差獎勵獎金和工程優(yōu)質(zhì)獎，也是增加項目收入的重要途徑。

6 施工中期的成本檢查

6.1 項目部本級開支情況，按費用項目與計劃比較差異

6.2 材料消耗情況

包括:采購是否按計劃，防止領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員盲目購入材料造成積壓;出入庫手續(xù)是否健全，庫存與實物是否一致，防止領(lǐng)用手續(xù)不嚴(yán)，造成庫存材料賬面數(shù)虛假;賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用，使財務(wù)部門不掌握消耗造成成本不實的情況發(fā)生。

6.3 分包工程清算情況

分包工程的結(jié)算價格，實為分包工程的實際成本，因此，要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時辦理結(jié)算，對已完的分包工程，也不作賬務(wù)處理。而另一方面，在向甲方辦理工程價款結(jié)算時，把分包隊伍完成的工作量都辦理了結(jié)算，因而出現(xiàn)收入與成本不一致的問題。因此，檢查時要認(rèn)真核對有無此種情況發(fā)生。

6.4 各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況

由于資金緊張和市場機制的不規(guī)范，在工程款結(jié)算、材料購買、機械修理及內(nèi)部借款等方面相互拖欠情況經(jīng)常發(fā)生，有的借了現(xiàn)金或支票花了不報賬，有的白條頂庫存現(xiàn)金，有的掛的是基層單位備用金而實際錢早已花了。因此，進行成本檢查時，這些方面不可忽視，防止成本開支不及時入賬在往來等科目中蘊藏的情況發(fā)生。

6.5 檢查在建工程和預(yù)提、待攤費用情況

有的項目部利用在建工程和預(yù)提、待攤費用調(diào)節(jié)成本，因此，成本檢查時，對在建工程、應(yīng)要求提交在建工程盤點清單，核實其真實性。預(yù)提、待攤費用必須符合會計制度規(guī)定。項目成本的真實程度，是施工隊成本能否真實的基礎(chǔ)。因此，施工隊必須加強對項目成本的檢查，每季應(yīng)對各項目成本情況進行綜合分析，提出分析報告，使領(lǐng)導(dǎo)及時掌握各項目成本執(zhí)行情況。

7 切實加強項目內(nèi)部控制

7.1 內(nèi)部施工單位人工費的控制在不斷提高勞動生產(chǎn)率的基礎(chǔ)上，加強內(nèi)部施工單位工資總額的管理

實行定員定編，精簡機構(gòu)，盡量減少非生產(chǎn)人員數(shù)量；積極推進技術(shù)改革，不斷提高隊伍技能；改進勞動組合；注重人機配套；合理安排施工任務(wù)，充分利用有效工作時間，盡量避免窩工現(xiàn)象。堅持按勞分配原則，利益分配與經(jīng)濟效益掛鉤，禁止亂發(fā)獎金的行為。另外，還要加強零散用工的管理，根據(jù)任務(wù)需要確定合理的用工數(shù)量和工日單價。

7.2 內(nèi)部施工單位材料成本的控制

關(guān)鍵要把好材料消耗和采購成本兩個關(guān)口。根據(jù)施工定額計算各種材料用量，按照施工進度有計劃地組織材料供應(yīng)，避免超儲積壓和規(guī)格型號不對口的現(xiàn)象。對用量較大的材料實行集中采購或招標(biāo)采購，在確保質(zhì)量的前提下努力降低材料成本。材料的預(yù)算、采購、保管、領(lǐng)用等各個環(huán)節(jié)應(yīng)責(zé)任到人，保證材料供應(yīng)價格合理，總量不超預(yù)算，規(guī)格型號對口。遇到材料價格上漲，超過中標(biāo)價的情況，應(yīng)作好記錄，保持好原始憑證，通過項目部取得業(yè)主的簽證認(rèn)可。實行限額領(lǐng)料，余料退庫和廢料回收制度，提高材料的利用事。降低定額中可節(jié)約的場內(nèi)定額損耗和場外運輸損耗，減少場內(nèi)倒運和二次搬運費用。

內(nèi)部施工單位機械使用費的控制根據(jù)內(nèi)部施工單位所承擔(dān)工程任務(wù)計算出所需各類施工機械的使用費額，以此為依據(jù)，加強機械使用費日常監(jiān)督控制，確保機械使用費不突破。

一是要嚴(yán)格控制油料消耗。二是要嚴(yán)格控制機械修理費用。三是要降低機械租賃費用。四是提高自有機械設(shè)備的利用率。

項目現(xiàn)場費用的控制項目部在組織工程施工的過程中發(fā)生的各項費用要嚴(yán)格控制在指標(biāo)以內(nèi)。如果工期拖延，項目總費用就會隨之增加；如果提前竣工，項目總費用也會隨之減少。現(xiàn)場費用指標(biāo)可以落實到具體責(zé)任部門和責(zé)任人，并輔之以相應(yīng)的獎罰措施。在保證項目正常運營的情況下，努力降低辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、車輛使用費等非生產(chǎn)性開支。

8 完工后的成本考核

項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員機械轉(zhuǎn)入新項目，財務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實項目責(zé)任，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

在一些實際問題處理時，應(yīng)遵循以下原則:

項目工程總收入，應(yīng)以甲方簽認(rèn)的工程價款結(jié)算單為準(zhǔn)。沒有得到甲方簽認(rèn)的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預(yù)收和應(yīng)收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預(yù)收、應(yīng)收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存；對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本；無法處理的也由項目成本承擔(dān)，不能以賬面數(shù)移交。防止濫購價高、質(zhì)次材料或多購材料轉(zhuǎn)嫁于下一個項目負(fù)擔(dān)。分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實責(zé)任，欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)清還。清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理，內(nèi)部單位和人員借款，必須清理完畢；外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責(zé)任人員清理。通過以上措施，基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責(zé)任不清的情況發(fā)生，在以上基礎(chǔ)上，對項目責(zé)任成本進行考核，作出正確評價，按合同兌現(xiàn)獎懲。

9 管理費用的管理

控制這部分費用開支，對單位經(jīng)濟效益有著十分重要的影響。經(jīng)分析，管理費中開支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務(wù)招待費，這3項開支占管理費開支總額的50%以上。要把管理費用開支降下來，應(yīng)該做到以下幾點:總額控制，年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標(biāo);精簡管理人員和行政用車，嚴(yán)格出差審批手續(xù);控制招待費用開支，嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度;對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責(zé)任部門和人員;對特殊性開支和較大數(shù)額開支，應(yīng)會議研究，單位最高領(lǐng)導(dǎo)審批。通過這些總額控制、重點控制、責(zé)任控制和領(lǐng)導(dǎo)審批等多種形式配合，達到管理費用降低的目的。

首先，預(yù)算上的施工管理費項目與會計核算內(nèi)容的不同。如會計上的管理費用，期末轉(zhuǎn)至當(dāng)期損益，該項費用只與時間相關(guān)。

其次，預(yù)算上的其他間接費項目與會計核算內(nèi)容的不同。預(yù)算上的其他間接費項目中的勞動保險費與會計核算中管理費用——勞動保險費相對應(yīng);其他間接費用項目中的臨時設(shè)施費與會計核算有所不同，會計上通過“臨時設(shè)施”科目歸集臨時設(shè)施費用，并通過“工程施工——其他直接費”科目攤銷。

再次，因為預(yù)算與會計是兩個不同體系，預(yù)算成本與實際成本總是存在著一些差異。

10 成本的事后分析

成本事后分析，是對一個施工周期內(nèi)成本控制的評估，分析找出影響成本的重要因素，以便改善以后的生產(chǎn)經(jīng)營管理。

(1)對計劃、產(chǎn)值、工程進度、質(zhì)量安全等執(zhí)行情況進行分析。項目實施中，計劃造成的浪費是最大的，它直接影響經(jīng)營成果。做好實際能力和客觀可能的平衡，把可能產(chǎn)生的浪費消滅在萌芽之中。同時加強對安全的管理，任何忽視安全的行為，將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的經(jīng)濟利益。

(2)對勞動力配置、機械設(shè)備完好率、利用情況、材料管理、使用情況進行實際成本和目標(biāo)成本的比較，檢查目標(biāo)成本的適宜性及實際成本控制中存在的問題，為今后的項目管理提供有效的參數(shù)。

(3)對施工項目，如人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費進行分析，會同業(yè)務(wù)部門找出影響成本變動的因素。

(4)加強行業(yè)信息的獲取和利用，通過比較、因素分析、差異計算等方法找出利潤增長點。

參考文獻

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