公平理論對員工激勵作用探討

摘 要：在當代，如何留住人才以及如何調動他們的工作積極性成為每個企業管理者重要的課題，在激勵理論漫天飛舞、激勵手段新招、怪招頻出的今天，通過分析員工為消除不公平的策略選擇過程，揭開激勵中“公平理論”之奧妙，得出公平其實是激勵效力之本源。

關鍵詞：激勵;公平理論;不公平感

中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0222-02

隨著信息化和全球化的到來，企業之間的競爭日趨白熱化。企業之間的競爭體現為人才的競爭，于是，企業管理的重點轉移到了對企業員工的管理，如何留住人才以及如何調動他們的工作積極性就成為每個企業管理者重要的課題，這就是激勵的挑戰。

在這種背景下，激勵的理論層出不窮，從馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素論、弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論到波特-勞勒的激勵模型、強化理論、歸因理論、挫折理論等等，企業管理者也挖空心思的在設計著提高員工積極性的方案。在激勵理論漫天飛舞、激勵手段新招、怪招頻出的今天，我們似乎忽略了一個最基本的、也是很有效的原則——公平，其實很早，亞當斯的公平理論就給了我們啟示，現在我們就從公平理論說起，認識公平理論的奧秘世界。

1 什么是公平理論

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亞當斯提出：我們會將自己得到的回報（薪水、認可）和付出（時間、精力和思想）分別與他人的投入和回報進行比較，以此來評價自己是否受到了公平對待。當以下等式成立時，公平就成立了：

我得到的回報（減我的成本）/我的努力和貢獻=你得到的回報（減你的成本）/你的努力和貢獻

回報可以包括一系列有形的無形的東西，包括薪水、地位象征、福利、提升機會、滿意度和工作保障。輸入則包括你認為你所投入的東西，包括時間、經驗、技能、教育、努力、忠誠和承擔義務。這個理論并沒有討論這些不同因素間的相互權重和因果關系，因為這方面要取決于個體的知覺。

不公平的知覺會導致緊張，這種緊張會促使個體改變這種不公平狀況，你會怎樣消除不公平感？讓我們想象一下，假如你在一家餐館工作，你發現，同樣的工作，某人每天比你多掙5元錢。我們經過調查，一般情況下個體有以下七種策略減少不公平感。①改變自己的回報（我要說服經理給我加薪）;②調整自己的輸入（我不會像他那樣努力的工作）;③改變參照對象的現狀（我要說服經理削減他的工資）;④改變參照對象的輸入（我要把困難的活留給他做）;⑤與其他人進行比較（小王的收入和我一樣多）;⑥解釋不公平（他在這里工作的時間比較長）;⑦離開（我要重新找份工作）。

2 策略分析

現在我們來看看這七種策略被個體選擇的概率。

第一種策略：改變自己的回報（我要說服經理給我加薪）。這種策略是很多人都想過的，但很少有人采用，即使有人采用了，失敗的占99%。為什么呢？第一，要申辯的話，就必須有說服經理的證據。這個顯然有些難度，因為一來你獲取的信息不完全且很可能與經理掌握的有不同，有你說服經理的可能，更有經理駁倒你的可能。第二，要有講話的藝術性。因為即使你有100%說服經理的證據，也會因為措辭不當而失去機會。第三，即使前兩條都具備了，領導就會給你加薪嗎？領導得考慮一下他的權威，這也是領導藝術的要求。在康熙王朝攻打臺灣的其中一仗時，姚啟圣、施瑯、李光地戰敗，在這一仗中，明明是皇帝的決策錯誤，可最后皇帝還是給了這三個人處罰。原因是，康熙必須維護他的權威。如果經你一說，領導就給你加薪了，是否就給領導一個很明白的暗示：領導辦事不公，考慮不周。給你加薪或許可以讓你滿意，可負面影響或許更大。如果你成功后得意洋洋給別的員工說，有不公平感的員工都要來跟領導申辯呢？所以，領導很可能會當場駁倒你的證據，即使當場不駁倒表示贊同也會給你一個可以無限期拖延下去的答復：我會考慮的。有一個老師曾經就有過這樣的經歷。他是研究博弈論的，在考慮要跟領導談還是不談之前就做了一個博弈矩陣，這位老師有兩個選擇：談還是不談，領導也有兩個選擇：反應好和反應不好。經過博弈分析，最后的均衡是：領導選擇反應不好，老師選擇不談，這個博弈矩陣就被冠名為：沉默是金！

第三種策略：改變參照對象的現狀（我要說服經理削減他的工資）。事實證明，這只能當一時之快的一種沖動的想法。想要實現，除了具備第一種策略的二個條件，你很可能還得擔一個罪名：背后說別人的壞話。而事情一旦傳開，你在公司恐怕會沒有立足之地，其他人象躲避瘟疫一樣躲開你，這個代價實在太大，讓人想而生畏。

第四種策略：改變參照對象的輸入（我要把困難的活留給他做）。每天在一起工作的同事，首先你得能拉下臉，另外如果不被對方看穿你有意把困難的活留給對方也得有聰明的頭腦啊，即使一次成功，你也得每天絞盡腦汁的變換花招，縱使沒有被看穿，自己也為刁難別人累個半死，當然如果被看穿了，被別人鄙視是肯定的，結果是自己的回報并沒有增加，還承擔了名譽被毀的代價。第三種策略和第四種策略，總結一下，說的直接一些，是標準的損人不利己，這樣的傻瓜沒有幾個人愿意當，甚至有被懷疑智商有問題，所以只能當一種沖動的想法想想而已。

第五種策略：與其他人進行比較（小王的收入和我一樣多）和第六種策略：解釋不公平（他在這里工作的時間比較長），都是可以從心理上安慰自己的辦法，因為有不公平感是一種不美好的情感體驗，如果不改變這種狀況，會在精神上壓抑和受折磨，久而久之，會造成心理和生理的失衡。在心理學的研究上說：血液中膽固醇的含量與員工對工作的滿意程度呈負相關趨勢。那就是說，滿意程度越低，血液中膽固醇的含量越高。正常情況下，膽固醇在血液中維持一個恰當水平，一般認為膽固醇水平大于5.2mmol/L會使心臟病的危險增加。所以，這兩種策略從某種意義上說是很高明的，如果不僅能這樣想，而且更加的付諸努力，不僅贏來的是自己的進步和成長，而且會受到領導的重視，可謂是一箭雙雕?？墒菦]有幾個人能這樣覺悟高付諸行動，更多的認為是阿Q精神勝利的窩囊。

第七種策略：離開（我要重新找份工作）?？此坪転t灑，可是在瀟灑的背后是無奈的不瀟灑。在這里是瀟灑的離開了，可去哪里呢？即使馬上有了著落，可誰敢保證你在那里不會受到不公平待遇。如果又感到了不公平，還走嗎？我想跳幾次槽之后，要再嫁出去就難了。所以要說策略的選擇是個很敏感的話題，那跳槽應該是最敏感的一個策略。當然如果能先采取第五和第六種策略而且加倍努力，將來不僅能離開的瀟灑，也能跳的更高。

我們現在來看第二種策略：調整自己的輸入（我不會象他那樣努力的工作）。分析過了前面幾種策略，都幾乎是不可取的，那既能消除不公平感又好像增加了回報的策略就當屬第二種了。所以偷懶也就成了99%的員工面對不公平的選擇，這也就能解釋在學校一直都很勤奮的學生怎么到了工作崗位不到一年就開始混日子了。

3 結論

通過這些策略的分析，就給了我們管理者很大的啟示：眾多的高深理論也許蒙蔽了我們的雙眼，原來，引起員工工作沒有積極性的最原始也是最普遍的根源是公平的把握。是的，公平體現在企業的方方面面，首先是薪酬的公平。在現在的企業薪酬結構中，一般都包括職位工資、技能工資、績效工資。職位工資需要對職位做評估；技能工資，需要對人員資歷做評估；績效工資，需要對工作表現做評估； 每一種評估都要把握好公平，保證同工同酬，不同工要有合理的工資差距。其次如招聘時的公平、晉升機會的公平等等。任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。

曾經有一家生產電信產品的公司。在創業初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾個人發展到幾百人，業務收入由原來的每月十來萬發展到每月上千萬。企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的積極性越來越低，也越來越計較。公司老總為了改變這種狀況，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環境進行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，公司很快就聚集了一大批有才能的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態。

在這家企業，導致這種狀況發生的最直接的根源是違反了公平理論。新員工和老員工之間的公平，積極工作與偷懶員工之間的公平，職位合理差距的公平。這種大幅度提高了所有員工的工資，貌似公平，實則是極度的不公平。能力有大小，資歷有不同，貢獻有多少，怎么可一概而論，因為沒有把握好公平，沒有獎懲，就沒有了競爭和積極性，混日子是每個員工的最優策略。 

在20世紀60年代，實驗室的研究成果支持了公平理論，在近幾年現實環境中的進一步研究也證實了公平理論的預測，更讓我們值得注意的是：就管理角度而言，公平感會產生更高的工作滿意度和組織承諾。

當然，公平理論也存在一些問題。例如，在計算公平率時，需要考慮大量定性和定量的變量，這些變量取決于個體的知覺，因而難以進行客觀的權衡或測量。在衡量公平時不同的人會有不同的時間標準：短期的衡量不同于長期的衡量。在忍耐力上也因人而異，并不是每個人都會對特定水平的不公平做出相同的反應。但是，就是這些問題給我們指出了激勵的新方向，既然不公平感取決于個體的知覺，那我們就可以把精力放在員工對不公平的知覺模式和反應傾向上，引導他們有一個合理的社會比較的基礎。相信了解到把握公平的重要性及保證公平的方法，由公平帶來的激勵效果將是巨大的。

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