基于核心能力的企業并購整合系統分析

摘 要：并購已經成為中國資本市場上的一個新熱點，但在并購過程中企業往往忽略了并購企業雙方核心能力的整合，從而背離并購預期目標。明確了通過企業并購整合可以借助外力有效提高企業的核心能力；同時構建了基于企業核心能力的企業并購整合的模型，通過模型說明了并購雙方不同的核心能力形態進行融合時企業并購整合的選擇模式以及相應模式并購整合的具體內容。

關鍵詞：企業；核心能力；并購整合；模式

中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0031-03

當前，以并購為主的產業整合正在成為中國資本市場上的一個新熱點。并購一直是企業實現成長和多元化的非常普遍的戰略選擇。從并購的歷史數據來看，成功的企業并購并未如人們所期望的那么多，有的企業并購后非但沒有讓其競爭力有所提高，反而導致了競爭力的下降，最終企業不得不又將目標企業分離出去。并購交易的完成遠遠不是并購的目的，并購后的整合才是并購的關鍵，只有把目標企業和原企業很好地整合在一起，企業的并購才能說是成功的，才能增強企業的競爭力。

1 企業并購、并購整合的概述

企業并購是企業進行資本運作和經營的一種主要形式，通過并購來實現資源的優化配置是資本經營的重要功能之一，也是實現企業資本的低成本、高效率擴張，形成強大的規模效應的重要途徑，這是一個多世紀以來世界市場經濟發展的重要特點。并購是兼并和收購的簡稱。所謂兼并是指兩家或更多的獨立企業或公司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收另一家或更多的公司。所謂收購是指一家企業在證券市場上用現金、債券或股票購買另一家企業的股票或資產，以獲得對該企業的全部資產或某項資產的所有權，或獲得對該企業的控制權。企業并購就是企業兼并或購買的統稱，它是企業實現自身擴張和增長的一種方式，一般以企業產權作為交易對象，并以取得被并購企業的控制權作為目的，以現金、有價證券或者其他形式購買被并購企業的全部或者部分產權或者資產作為實現方式。

追求利潤的動機、競爭壓力的動機是西方企業并購的原始動力。在現實的經濟生活中，并購的原始動力又是以各種不同的具體形態表現出來的。也就是說，企業并不僅僅由于某一種原因進行并購，實際的并購過程是一個多因素的綜合平衡過程。西方學者認為，主要有五個方面的因素影響西方企業并購活動：經營協同效應；財務協同效應；企業發展動機；市場份額效應；企業發展的戰略動機。

企業并購是一個十分復雜的經濟現象，它有著復雜的實施過程，任何一個環節發生失誤，都會影響到并購的最終成敗。這其中并購后整合是并購成敗的決定性因素，是實現并購戰略目標的可靠保證，是借助外力培育企業核心競爭力的有效途徑。所謂并購后整合，就是并購雙方在并購戰略目標的驅動下，通過采取一系列戰略措施、手段和方法，對企業要素進行系統性融合和重構，并以此來創造和增加企業價值的過程。并購后整合所包含的內涵是極其豐富的，涉及到一個企業的方方面面，任何一方面整合的不利或欠缺，都會導致整個整合活動的失敗。并購整合管理主要包括有形整合和無形整合兩種類型，有形整合包括管理戰略整合、組織與制度整合、人力資源整合、財務整合等；無形整合主要是指企業文化整合。企業并購后的整合管理過程是一個復雜的系統，涉及到大量的內部和外部因素，這些因素的復雜性、無形性和交叉性，加大了整合管理的難度。

2 企業核心能力與企業并購整合的聯系

2.1 企業并購整合是構建企業核心能力的有效途徑

企業的核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項關鍵業務達到業界一流水平的能力，是能夠提供企業競爭優勢的知識體；核心能力是企業獨特的核心競爭優勢，通過產品和服務給消費者帶來獨特的價值和效益，其優勢體現在企業的一系列產品及其服務上，是其他企業難以模仿的能力。核心能力不僅影響企業在為顧客創造價值方面的有效性，而且賦予企業區別于競爭對手的特殊差異，它與因能力的內生性而導致的難以模仿性結合在一起，使企業的競爭優勢得以持續保持。核心能力對于企業資源的重新配置、進入其他領域、推動組織的學習具有關鍵作用。

核心能力是企業持續競爭的動力源泉，將核心能力與一般意義上的競爭能力區別開來的是其七個主要特性: 難以模仿性 、難以交易性 、顯著增值性 、延展性 、整合性 、組織性、價值性。

從核心競爭力的角度來看近年來全球企業的并購浪潮，不難發現，很多企業正是試圖通過并購來構建新的、更高層次的核心競爭力，以期實現企業的持久競爭優勢。一般而言，企業構建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發展構建企業核心競爭力：二是并購某些具有專長的企業，或與擁有互補優勢的企業建立戰略聯盟。

與自我發展構建企業核心競爭力相比，企業并購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管要完成從搜尋具有某種資源和知識的并購對象到實現并購，并進行資源重組，構建企業的核心競爭力的過程也需要一定的時間，但這比通過自我發展構建核心競爭力要快得多。對于那種企業需要的某種知識和資源專屬于某一企業的情況，并購就成為企業獲得這種知識和資源的唯一途徑。從事收購的企業有時比目標企業更知道它擁有的某項資產的實際價值。因此，基于企業核心能力的企業并購整合的行為分析可以依據提出的以下問題進行（如圖1所示）：

(1)企業如何加快核心能力的構建，是選擇內部形成還是選擇外部獲得?

(2)在決定從外部獲得時，是選擇戰略聯盟還是選擇并購?

(3)當企業具有了某種核心能力后，如何使它發揮更大的作用，是通過并購轉移，或者還是通過投資新建一個企業，以使之在更大的范圍內發揮作用?

2.2 企業并購整合對構建企業核心能力的影響

為了實現企業收益最大化的目標，為了在競爭中求生存、求發展，每個企業都在想方設法構建和強化自己的核心能力，進而形成持續的競爭優勢，而企業并購就是實現這一目標的戰略手段之一。

通過企業的并購提高企業核心能力的優勢主要體現在以下幾方面： 

(1)有助于企業整合資源，提高規模經濟效益； 

(2)有助于企業以最快的速度擴大生產經營規模，確立或者鞏固企業在行業中的優勢地位； 

(3)有助于企業消化過剩的生產能力，降低生產成本； 

(4)有助于企業降低資金成本，改善財務結構，提升企業價值； 

(5)有助于實現并購雙方在人才、技術、財務等方面的優勢互補，增強研發能力，提高管理水平和效率； 

(6)有助于實現企業的戰略目標 ，謀求并購戰略價值等。

當企業已經擁有了某種核心能力后，決策者又希望它能最大限度地發揮作用，給企業帶來更大的經濟收益。并購整合就是對并購企業和被并購企業的優勢戰略環節進行整合，以提高企業整體的盈利能力和核心競爭力。

3 基于企業核心能力的企業并購整合模式的建立

3.1 企業并購后的整合戰略

企業并購后整合是否能獲得成功取決于兩個企業間戰略性能力的轉移，而其戰略性能力的轉移又取決于兩個企業間的戰略依賴性。相互依賴性越高，整合的要求越高， 即兩個企業的能力被置于同一企業邊界之內的可能性越大；反之，則兩個企業保持各自的企業邊界的可能性越大。被并購企業的自治度低，戰略性能力的相互依賴性低適用控股型整合戰略；被并購企業的自治度高，戰略性能力的相互依賴性低適用保留型整合戰略；被并購企業的自治度高，戰略性能力的相互依賴性高適用共生型整合戰略；被并購企業的自治度低，戰略性能力的相互依賴性高適用收購型整合戰略。

3.2 基于企業核心能力的企業并購整合模式

企業核心能力要轉化為外在持續競爭優勢，應同時具備核心要素本身性質、環境、時間和終端成果四個方面條件，其中核心要素本身在整個能力培育過程中也是不斷積累和成長的。由于四個條件的完善程度不同，核心能力的外在形態也各不相同。

可以用核心能力的剛性和延展性兩個參數來描述核心能力的表現形態，核心能力的剛性指它的獨特性、價值性和不可模仿性；核心能力的延展性是指基于能力平臺衍生出相關產品和技術的可能性。當企業核心能力的剛性越強，其抵抗被復制和被侵蝕的能力就越強，因此形成了以下三種核心能力的外在表現形態：

（1）核心能力剛性弱，核心能力延展性弱的基礎態；

（2）核心能力剛性強，核心能力延展性弱的亞狀態，以及核心能力剛性弱，核心能力延展性強的亞狀態；

（3）核心能力剛性強，核心能力延展性強的成熟態。

基礎態核心能力是企業生存的基礎，成熟態核心能力是企業持續競爭優勢之源，而亞狀態核心能力介于前面二者之間，是階段性競爭優勢的基礎。

根據購并企業和被購并企業核心能力所處的形態來選擇整合模式。將并購雙方核心能力所處的三種狀態置于坐標系中形成矩陣模型，橫坐標表示并購方核心能力的形態，縱坐標表示被并購方核心能力的形態，橫坐標由左至右、縱坐標由下至上分別表示：基礎態、亞狀態、成熟態，用九個方格表示了企業并購后所采取的整合模式。將可供選擇的基于企業核心能力的并購整合模式分為：強人式、同化模式、吸收式、新設式和分立式。（如圖2所示）

其中第四、第七和第八方格表示的是并購發生的可能性非常小。從并購雙方的任何一方的動因去分析都不可能產生并購。

方格1是并購方為了從被購并方吸收核心能力來形成自己核心能力的并購，此種情況下，應采取吸收模式來進行整合。

方格2表示的是并購方為了從被并購方吸引核心能力來強化自己核心能力的并購，應采用吸收模式來進行整合。

方格3表示的是雙方的核心能力均處于成熟態，即各自有自己的特色，只是為了優勢互補才并購，這種情況下應采用分立式或新設式的整合模式，如果是相關并購則采用新設式整合，如果是不相關并購則采用分立式進行整合。這里的相關和不相關指的是經營業務領域是否相關。

方格5表示的是雙方核心能力均處于亞狀態，通過雙方的并購，資源互補形成協同效應來培育、強化自身的核心能力，使核心能力向成熟態躍遷。所以采用新設式整合。

方格6和9是并購方為了拓展和延伸自己的核心能力的購并，使核心能力的價值更加顯化。這時視被購并方的態度(合作還是反對)采用強人模式或同化模式進行整合。

3.3 基于企業核心能力并購整合模式的特點以及主要任務

每一種整合模式下都需要進行具體的職能要素的整合，即戰略整合、組織結構整合、人力資源整合、財務整合和文化整合。但并不是每一種模式都需要進行這五個方面的全部整合，強人式、同化式、新設式需要進行全部的整合，而吸收模式不需要進行文化整合，只進行其他四個方面的整合即可。分立模式只需進行戰略、組織結構和財務三個方面的整合即可。

（1）吸收模式整合特點

①整合的過程比較平穩，企業沖突不大；

②被并購方的核心能力移植到并購方企業，強化了并購方的核心能力。

主要任務: 戰略整合；組織結構整合；人力資源整合；財務整合。

（2）分立模式整合特點

①整合的過程比較平穩，整合中雙方經營的波動不大；

②雙方的獨立性被保留且優勢互補。

主要任務：戰略整合；組織結構整合；財務整合。

分立的雙方會漸次獲得加成效應。

（3）新設模式整合特點

①企業沖突不大，但整合的成本較大、風險大；

②整合成功后績效明顯。

主要任務：戰略整合；組織結構整合；人力資源整合；財務整合；文化整合。該模式整合成功取決于磨合程度和新文化的質量。

（4）同化模式整合特點

①企業沖突不明顯，整合成本低、時間短；

②并購企業的核心能力移植到被并購企業，優秀文化被擴散。

主要任務：戰略整合；組織結構整合；人力資源整合；財務整合文化整合。

（5）強人模式整合特點

①企業沖突激烈、整合風險大、成本高；

②企業家是整合的發動者和推進者；

③并購企業的核心能力不重新移植到被并購企業，優秀文化被拓展。

主要任務: 戰略整合；組織結構整合；人力資源整合；財務整合；文化整合。該模式應注意企業沖突主要是觀念上的，且主要來自被并購方；企業家決策是整合成功的首要條件；員工支持程度決定整合的速度和效果。

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4 結語

核心能力理論引發了企業對基本價值觀的重新思考和思維方式的嬗變，與傳統的企業發展戰略不同的是它不再片面強調企業經營的短期效果，不再過多地糾纏于企業的一時的得失，而是著眼于企業深層次的競爭力的構建。企業只有充分調動和有效運用各種資源，卓有成效地培養和強化企業的核心競爭力，才能獲得長期穩定的競爭優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。20世紀90年代第五次并購浪潮的橫向并購和相關并購，促進了將核心能力與企業并購相結合的理論研究。

在并購越來越廣泛地被企業采用的今天，應正確認識企業的并購，并購交易的完成遠遠不是并購的完成，當兩家或更多的公司合并時會產生協同效應， 即合并后整體價值大于合并前兩家公司價值之和，從而產生 1+1>2的效果，并購后的整合才是并購的關鍵，只有把目標企業和原企業很好地整合在一起，企業的并購才能說是成功的，才能增強企業的競爭力。

企業并購后的整合管理過程是一個復雜的系統過程，涉及到大量的內部和外部因素；有形和無形因素；心理、政治和權力因素等，這些因素的復雜性、無形性和交叉性，加大了整合管理的難度，因此，在整合構成中需要系統考慮企業各方面因素，以實現有效整合。一個企業的整合，往往不是單純地選擇某一種模式，通常是對不同的內容采用不同的模式進行整合。只有選擇恰當的方法對企業進行整合，使并購雙方在制度、機制、組織和文化上協同運作，才能增強企業的核心能力。并購后的整合管理也不是某一理論視角就能夠解決的，而應把不同視角結合起來系統考慮并購后的整合管理。

參考文獻

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