日本式公司治理的崛起與衰亡

動輒就談先進公司治理的人往往忽略了與此相匹配的文化、慣例與習俗等非正式制度的重要性

在90年代之前，日本的“終身雇傭制”和“年功序列制”也隨著日本經濟的強大崛起而紅極一時，使得強調所有權與控制權分離的美國公司治理模式黯然失色。一時間，強調勞資雙方和諧發展的日本公司治理模式成為各國競相學習的先進模式。當然，連自信過度的美國人也開始研究日本的管理模式。不過，好景不長。一是因為搞了半天，美國人始終也學不會日本人這套東西，索性放棄日本人的這套理論;二是日本原有的微觀基礎沒法承受發展過快的宏觀經濟指標和日益膨脹的國人心態，整個社會開始顯現出不堪重負的衰弱跡象;再加上在90年代之后，美國經濟在新一輪的信息技術革命浪潮中賺得盆滿缽盈，直接把不可一世的日本人趕了下去。由此可見，這種由盛轉衰的“親勞工，遠資本”公司治理模式盡管不可避免地要在短期內無法擴張的宏觀經濟以及復雜的國際經濟環境中走向衰弱，但從中也不難發現這一治理模式的優勢所在，而且其優勢就在于“終身雇傭制”很好地融合了起飛前期的日本經濟特征，具有良好的制度內嵌性基礎。但是，突飛猛進的經濟發展改變了日本人的心態和整個日本經濟的宏觀基本面，而作為微觀層面的企業治理模式并沒有由此得到同步的更新與進步，這使得原來內嵌性良好的公司治理模式出現了嚴重的滯后效應。

二戰后的日本，饑荒到處都是，勞資沖突進入了一個前所未有的新階段。最有名的一個案例是:在1946年，經過50天罷工之后的東芝公司最終被勞工接管。由此不難看出，當今如此穩定的日本社會在戰爭結束初期是如此熱衷于勞資沖突，頻繁的勞資沖突使得日本政府當局不得不尋求一個內在穩定的企業治理機制。于是，“終身雇傭制”作為特有的治理模式開始在日本經濟發展初期被鞏固下來。

有不少經濟學家認為，盡管這一制度穩定了社會的和平預期，也留下企業的一些核心技術骨干和管理人員，但過早關閉了勞動力市場流動的機制會不會損害了企業的內部生產率成為這些學者揮之不去的一種憂慮。日本經濟學家青木昌彥（Masahiko Aoki）教授提出了一種比較合理的解釋，他宣稱有兩個原因存在:一方面是日本公司的董事會規模是非常龐大的，而且幾乎都是內部人（insider）構成，這與流行的、由外部投資人控制的美國式董事會制度形成了鮮明的對比。一旦我們意識到這些內部勞動力競爭所形成的內部晉升制度有利于保持那些享有終身雇傭制度的白領員工們具有更高的生產率，也使得關閉外部勞動力市場所引發的效率損失，員工也必然會加大對自己的人力資本投資;另一方面，他也認為終身雇傭制的使命與典型的公司所有權結構是相當匹配的。由于歷史原因所形成的主銀行制度使得股東對管理者的影響力大大削弱，從而也保護勞工們免受單純股東們試圖進行潛在的機會主義傾向。窮于應付復雜、多變宏觀經濟的銀行不得不放松對企業的監管，但這有一定的行動底線。一旦企業出現了業績不佳的時候，它馬上會進入接管程序中。雖然這還是一些偶然性事件，但正是這些偶然性歷史事件產生的自律管理，能夠充分激勵管理者和雇員去實現該有的市場績效，并保持他們免受銀行股東過度干涉所產生的決策損失。銀行債權人對高風險和快速變革的厭惡與雇員和經理人對這些風險的偏好相輔相成，這在一定的宏觀經濟背景中出現一個緊湊的公司治理協調機制。

如果要對二戰后的公司治理與日本經濟崛起作總結的話，那么內嵌式的公司治理模式是必須的，企圖以移植其他國家地區的成功公司治理模式最終是不可能成功的，動輒就談先進公司治理的人往往忽略了與此相匹配的文化、慣例與習俗等非正式制度的重要性。某些在理論邏輯上十全十美的公司治理模式，可能在中間會有細節的細節問題使之停滯不前，而某些在理論上并不完美的公司治理模式卻會由于與非正式制度的內嵌匹配發揮到了極致的效率空間，這是我們在轉型改革中不得不注意的一點。