悖論文化成就豐田

如果說TPS是硬創新，那么“悖論文化”就是軟創新，這兩者就好比是自行車的兩個輪子，承載著同樣的重量，共同推動著豐田的前進。然而，眾多競爭者和專家們至今仍然沒有意識到這種“悖論文化”的重要性

豐田生產模式（TPS）成就了豐田汽車的偉業，這似乎已經成為一個不容爭議的觀點。TPS這種獨特的生產系統使得豐田能夠以最低的成本生產出全球最好的汽車，并且還能快速開發出新產品。豐田的競爭對手們——克萊斯勒、戴姆勒、福特、通用、本田，都開發了類似于TPS的系統，甚至連醫院和快遞公司都采用了TPS的規則和工具，試圖提高效率。

然而，TPS只是豐田成功原因的一半。在研究豐田的六年里，我們訪問了全球11個國家的豐田工廠，參加了無數個會議，分析了豐田公司內部的文件，采訪了從基層到總裁各個層面的豐田雇員，我們的結論是:TPS是豐田成功的必要非充分條件。

令人費解的豐田

在外人眼里，豐田是難以理解的。有很多意味著企業成功的指針，豐田卻一個也不具備，相反，用很多標準去衡量，豐田更像是一個不思進取的臃腫組織。

分紅率（現金紅利/凈收益）低、囤積現金常常意味著低效率。從1995年到2006年，豐田的平均分紅率僅為20％。2006年，豐田派發的紅利占其凈收益的21.3%，遠遠低于戴姆勒－克萊斯勒的47.5%，同時，豐田累積現金達200億美元，被分析師戲稱為“豐田銀行”。

西方跨國公司的高管通常比較多元化，而豐田的高管幾乎都是日本人。公司總部在名古屋郊區一個叫Mikawa的偏僻小鎮，低調的環境培養了經理們謙遜務實的工作態度，豐田不打算像本田那樣，把公司總部遷到東京。

用任何標準衡量，豐田支付給高管的報酬都相當少，2005年，豐田最高管理團隊的收入僅為福特的1/10。豐田的晉升制度是年功等級制，2006年，公司執行副總裁的平均年齡為61歲，這在很多非日本公司是個臨退休的年齡。

每個公司都熟知泰勒管理思想，但豐田認為僅有效率并不能確保成功。豐田的理念是，工人不僅意味著一雙手的勞動力，并且意味著在生產第一線不斷積累的經驗與智慧。因此豐田從制造車間、辦公室、試車場等任何部門的任何員工那里廣泛地收集各種想法。

對人類認知行為的研究揭示，人與自己相反的觀點不斷斗爭與權衡的過程，能夠讓人理解事物的不同側面，催生出有效的解決方案。因此，豐田刻意在組織中培育矛盾的觀點，避免員工循規蹈矩，激勵員工從“不同聲音”中超越，找到解決方案。正是這種緊張的文化催生出了創造性的思想，進而保證了豐田能夠領先其競爭對手。

悖論文化

我們認為豐田成功的原因是，它在企業組織生活的許多方面創造了各種“悖論”，在這樣一種文化中作業，員工們需要不斷克服各種問題和挑戰，并且想出新點子，這使得豐田總能做得更好。下文將揭示豐田的六個主要“悖論”，他們深刻地影響了公司的戰略和文化。

行動緩慢，但能實現大的跨越。豐田在美國的生產是個緩慢漸進的過程，始于1984年與通用汽車在加利福尼亞州成立的合資公司——新聯合汽車制造廠（New United Motor Manufacturing），四年后，豐田才在肯塔基州開辦了他的第一家工廠。但1997年發布的普銳斯（Prius）是豐田的一次巨大的飛躍，豐田開發的“內燃機－電力”混合動力引擎將其競爭對手遠遠地甩在了身后。

穩定增長，但態度偏執。20世紀50年代初，豐田幾乎破產，但在之后的40年里，豐田獲得了銷售和市場份額的穩定增長。對于這種讓外人不禁嫉妒的穩定成長，豐田給員工傳達的信息通常是“決不滿足”和“可以做得更好”，豐田前任主席奧田碩（Hiroshi Okuda）最愛說的是“在生意興隆的時候改革”，豐田社長渡邊捷昭(Katsuaki Watanabe)常說“改變總是好的”。

運營高效，但占用員工時間達到了浪費的地步。如果你參加過豐田的會議，你會驚訝地發現參會的員工之多，然而他們并不參與任何討論。豐田為各部門的辦公室安排了更多的員工，管理人員則要花相當多的時間去拜訪客戶。豐田還雇用了很多國際員工來更好地開展國際業務。

整體節儉，但在關鍵領域很揮霍。豐田的節儉程度恐怕只有沃爾瑪能與之相比，在其日本本土的公司里，午餐時間公司要關燈，由于日本的辦公成本高，員工們擁擠在一個大房間里一起工作，辦公桌之間沒有間隔。但同時，豐田又在機器設備、交易網絡、人力資源建設方面大把地花錢，比如，從1990年開始計算，豐田已經在美國和歐洲的生產中心和輔助部門投資了220億美元，過去六年，豐田每年要在F1領域開銷1.7億美元。

堅持溝通簡潔化，但構建了復雜的員工關系網。在豐田，一個不成文的規定是員工之間的溝通必須使用簡潔的方式。在進行工作陳述時，員工們將背景信息、目標、分析、行動計劃、預期結果總結在一個簡單的表格里。同時，豐田又構建了一個龐大復雜的員工關系網，目的是“讓每個人知道每件事”。豐田按照專業和進入公司年份將全球各分支各部門的員工分類，讓員工們更好地溝通;通過年功等級劃分讓員工向有經驗的前輩學習;還根據員工的出生地、興趣、運動偏好等成立了不同的俱樂部，使員工之間有非工作的聯系。

嚴格的等級制度，但員工有反對上司的自由。說出你的觀點，揭露存在的問題，不要盲目地服從上級的命令——這是賦予每個豐田員工的權利。渡邊捷昭談到自己在與老板爭執之后得到晉升時，常說“我進行了一場善意的爭執”。在采訪中，我們很吃驚地聽到了員工對高管和公司的批評，這些批評者并不覺得自己的行為有不妥之處，他們覺得為高管提供建設性的批評是件正確的事。

人們經常問我，“我們應該學習豐田哪一點？”這樣問就已經不得要領了。效仿豐田不是去復制他的某一種實踐，而是要創造一種文化，這需要時間和資源，這相當不容易。首先，公司必須學會在“悖論”中生活，別無選擇。很多公司增長停滯，是由于他們頑固地堅持著過去的成功經驗，老辦法造成了組織僵化。可以通過進入新的市場或者應對全新的挑戰來解決這種僵化問題。其次，公司制定規則、開發工具以保證“悖論”常在。豐田就使用了很多手段，比如PDCA模型（Plan-Do-Check-Act）、豐田“八步”商業實踐法(eight-step Toyota Business Practice process)、A3報告系統（A3 reporting system）以及廣為人知的“五問為什么慣例”（ask-why-five-times routine）。除非公司要教員工如何嚴格和系統化地解決問題，否則就不要干涉“悖論”的力量。第三，公司必須鼓勵員工發表不同的觀點，高管們要想獲得新思想，就必須敞開心扉去接受批評的聲音。

你的公司應該試著像豐田那樣做嗎？我們的答案是肯定的。豐田的“悖論文化”實際上是將人（而不是設備）作為公司的核心。公司永遠不會完美，總有可以改進的地方，基于這種理念，豐田模式像一面鏡子，映射出了人類的創造性。