高建平：我只是一個協調人

定位“我只是一個協調人”，高建平表示，要從根本上、從機制上來保證董事會決策的科學性，包括在決策過程中的自我糾偏能力，從而為興業銀行引好路

6月24日，正值歐洲杯如火如荼之際，在興業銀行福州總部，董事長高建平接受了本刊記者的專訪。這段時間，對于高建平來說，白天籌劃興業發展大計，是一家全國性股份制商業銀行的掌門人:晚上則擠出些時間看看歐洲杯，儼然又是一個標準的鐵桿球迷。閑暇之余，高建平喜歡看書，品味那強虜灰飛煙滅之間的歷史。他還愛聽音樂，“喜歡聽古典樂，也喜歡周杰倫等唱的流行歌曲。”

高建平在興業銀行“當家”已8年有余，銀行資產規模從2000年初的不到500億元發展到如今的近萬億元，凈資產收益率連續多年列國內主要商業銀行首位。

“循規蹈矩”的協調人

董事長如何給自己定位，其權力邊界何在？在中國的公司，董事長搞一言堂的現象絕非鮮見。

高建平對自己的權力有著準確的定位，“我們要深刻認識到，董事會不是行政首長負責決策機制，不能董事長怎么說大家就跟著怎么做。作為董事長，我只是一個協調人，要做好溝通、協調的工作。”把自己界定為協調人而不是首長，這不是低調，更應是種清晰的角色定位。“他是一位出色的領軍人物，但從不以家長自居。”當記者要求興業銀行董事王國剛用一句話來評價他們的董事長時，他如是說。

高建平的這種角色定位也反映在其和行長的關系上。根據監管要求，銀行的董事長不得兼任行長，其精神實質是堅持董事會的分權與制衡。當然這也帶來問題：董事長如何處理好同經營層的關系？自認為“我不是一個很細致的人”的高建平善抓大事，他認為董事會是一家企業的決策核心，要善于把方向、定戰略、議大事，之后必須留足空間，支持經營層放手執行，才能確保公司治理的各層級各司其職、有效運轉，保證銀行的長治久安、健康發展。

缺乏監督的權力必然導致獨斷專行甚至腐敗。在上市公司中，監事會被寄予厚望。而監事會往往由于在人力、財力等方面受制于董事長、管理層，其監督職能常常大打折扣。當我們問到興業銀行的監事會是否敢于監督董事長時，高建平笑了：“我覺得不存在敢不敢的問題。我個人感覺，我們的公司治理包括監事會運作是規范的，法律和制度賦予了他們相關的職責，他們如果不做，我認為那是失職。無論是董事會還是高管層，我們都沒有覺得監事會不該多管閑事，沒有這種想法。”

除了擔任董事長之外，高建平還是銀行的黨委書記。當被問及黨委書記對于興業銀行的公司治理來說是一個怎樣的角色、是否會影響到規范的公司治理時，高建平表示：“黨的領導體制在我國是寫入憲法的。所以，從法律角度看沒有太大矛盾。關鍵是，決策過程不能違法。黨委的決策不能取代股東大會、董事會的決策。如果想把黨委的意圖變成銀行的實踐，那就必須通過法律手段，按銀行章程明確的決策程序去走，否則就不能付諸實施。這么多年來，我覺得，這兩個角色之間不存在什么矛盾。”

首次公開發行上市定價問題涉及多方面利益，對老股東和銀行而言定價越高越好，但新的市場投資者卻不希望定價過高，監管層也希望興業的定價能給市場預留一定利潤空間。作為董事長，高建平在平衡和協調各方利益方面顯得游刃有余，但從根本上，他仍堅持全體股東和銀行整體利益至上。“就在我們準備出發路演的前一天，證監會臨時通知我到北京談最后一個問題。令我沒想到的是，當我和董事會秘書唐斌飛到北京后，一些意向投資者已在酒店等我們了，當天我們先后與四、五撥人談到次日凌晨三點多，他們無非是希望我們定價低一些。雖然外面呼聲這么強烈，但我們沒有那樣做，一方面要維護銀行的市場形象，另一方面也要對老股東負責。”最終，興業銀行發行價格確定為15.98元，較好地平衡了各方關系。 “發行價格低一毛，銀行資本金就少了一個億”，唐斌補充道。

說到法律，有個例子很能反映出高建平對法律的尊重。一次，行內研究一個貸款糾紛案。由于貸款分行在操作程序方面存在一些瑕疵，法院認定銀行要負一定的責任，分行的同志對此有些看法，認為法院判決“忽略事實”，請求總行支持其上訴。對此，高建平的意見是，第一，要實事求是;第二，要尊重司法。

這樣看來，高建平可謂是一個“循規蹈矩”的“協調人”。當然，不以規矩不能成方圓，規則之內的天地，才能盡顯一個人的才藝。

不斷挑戰自我

高建平剛接任董事長的時候，興業銀行的公司治理結構遠沒有現在完善，這就意味著有內部人控制的機會。然而，新官上任的高建平選擇了另一種意義上的機會，即找人加強對自己的監督。此舉或可謂“引火上身”，但高建平卻將它視為一種挑戰自我。“我2000年就擔任了興業銀行的董事長，如果想比較舒服的話，還是一個人說了就算比較省事。我一上任，就提出要挑戰自我，優化股東結構。2001年增資擴股和2004年引進外資后，均對董事會進行了大幅度的改造，包括引入外資董事，建立獨立董事制度，引入經濟學家擔任獨立董事，從而保障了董事會的獨立性、專業性。這是一種自我挑戰。” 截止今年6月30日，興業銀行前三大股東分別持股20.40%、12.78%、4.00%，董事會中外資董事3名，獨立董事5名，形成了較為合理的股東結構和董事構成，董事會制衡機制已較為完備。

至于為何要做這種“不舒服”的自我挑戰？高建平認為這是必需的，也就是說要從根本上、從機制上來建立董事會決策的科學性，包括在決策過程中的自我糾偏能力，從而為興業銀行引好路。

除去一般意義上的建立獨董制度，興業銀行還在2007年實行了獨董差額提名，符合條件的，都可以推薦獨立董事人選。應該說，興業銀行的這種自我挑戰之舉開了個“大口子”——當事情不在自己掌控中時，很可能會有“狀況”發生。有人擔心選舉會“出格”，便請示要不要對提名、選舉進行“引導”？高建平批示要相信投資者，不要設“框框”。實踐證明他是正確的。

興業銀行改名的過程也凸顯了高建平的自我挑戰意識。1988年成立時，福建興業銀行被定位為一家地方性銀行，在很長的一段時間里常常被認為是福建一家不起眼的小銀行。1996年興業銀行開始尋求跨省經營，高建平主動請纓出任上海分行籌備組組長。分行開業之初發生的一件事深深觸動了時任興業銀行首任福建省外分行行長的他。有個上海老伯開業當日到興業上海分行存款，次日卻堅決銷戶，理由竟是，“我老婆認為我把家里的錢都存到福建去了”。 深感銀行的長期發展一直為“名”所困，興業人希望盡快“名”至實歸。這在當時是需要極大膽識的，高建平以改革者的勇氣和銀行家的謀略，主動向省委、省政府匯報發展的思路，得到省領導的肯定。福建省委書記盧展工（時任福建省長）到興業銀行調研后表示:“福建興業銀行去掉‘福建’好，有利于在全國發展，有利于更好服務客戶。”去掉“福建”，走向全國。此次更名為興業銀行的日后快速發展鋪平了道路。

更大的挑戰是變身公眾公司。在實現全國戰略后，高建平又率領興業銀行向上市發起了沖擊，并于2007年取得成功。

我們看到，“循規蹈矩”者高建平敢于自我挑戰，而且，這種不斷的挑戰富有成效;既成就了興業的迅猛發展，也造就了一位優秀的銀行家。

執政風格:強勢或者弱勢

董事會是公司治理中的決策核心，董事長在某種意義上是董事會的核心，其“執政”風格往往相當程度上影響著董事會的運作、銀行的發展。

當被問及自己的執政風格是強勢還是弱勢時，高建平并沒有正面回答，“當董事會有分歧的時候，我們原則上都不付諸表決。但這并不表明事情就不做了。比如收購佛山商行的事情，開始董事會內部分歧很大，后來經過進一步的深度調研，大家取得了共識，一些董事在調研過程中提出了很多建設性的意見。在董事會內部有分歧時，如果是決策的時機并不成熟，那么就緩一緩，經過一個協調的過程再來論證，這樣是不是叫弱勢？最終我們形成了共識，做成了事情，這是不是叫強勢？” 或許，這應該被解讀為穩健與務實。此中一個細節透露出某種“強勢”:高建平讓對收購心存疑慮的董事安排出時間，一起到現場去尋找共識，“大家可以有不同看法，但不能說沒有時間”。

高建平有“很強勢”的時候。興業銀行近幾年現金分紅大致都保持在利潤的三分之一左右。面對分紅比例太少的質疑，興業銀行有自己的見解：要平衡公司的眼前利益和長遠發展，對銀行來說，一定要特別注意它是個風險行業，呆賬壞賬要處理，還要提足撥備、留出利潤來保障發展。當今年年初的“融資門”迭出之際，有人擔心興業銀行是否也會入“門”？得到的回復是興業銀行不會去湊這種熱鬧。有些投資者希望興業銀行送股。高建平認為，送股除了能夠幫助一小部分機構乘機拉高出局以外，對廣大投資者不會帶來實際的收益，他堅持：興業銀行穩定持續的分紅政策仍然是適當的現金分紅。最終，這一分紅方案在股東大會上獲得高票通過。

“我做事是很快的，我不知道這是否叫強勢？” 高建平有著雷厲風行的工作風格。他的做事之快正是基于對整個中國經濟形勢、金融發展的敏銳洞察。興業銀行先后收購了義烏、臺州、佛山、哈爾濱等地的信用社或城市商業銀行，是國內同業第一家通過收購異地銀行業金融機構來進行機構擴張的商業銀行。當時有董事認為國內銀行設立分支機構的政策會逐步放開，沒有必要冒著風險去收購，高建平認為這么說有些理想化，“你看，到今天，分支機構的設立還是作為一種行政資源，一年只有兩、三家的名額。我預計這種情況還會持續。”

強勢，還是弱勢？關于高建平的執政風格，或許根本就沒有一個標準的答案。我們看到的，是一個務實、敏銳、敢于堅持的銀行家。

2000年以來，高建平以他對法律規則的自覺遵循，不斷的自我挑戰，高度的大局意識，以及務實、敏銳、敢于堅持，“協調”出了一個合規高效的董事會、發展迅猛的銀行。在這個意義上，高建平不僅是興業銀行的“首席協調人”，更是一個“出色的領軍人物”。