大部制改革理論對大型國企組織機構(gòu)變革的借鑒

摘 要：通過將源自政府機構(gòu)改革的大部制理論應(yīng)用于組織架構(gòu)與政府類似的大型國有企業(yè)，并以大型國企寶山鋼鐵公司組織機構(gòu)的“大部制”改革為例展開分析，希望能為謀求創(chuàng)新與變革的大型國企探尋一條新的思路。

關(guān)鍵詞：大部制；機構(gòu)變革；流程再造

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）07-0082-02

1 相關(guān)理論內(nèi)涵及其聯(lián)系

1.1 相關(guān)理論及內(nèi)涵

大部制即大部門體制，是按政府綜合管理職能合并政府部門，組成超級大部的政府組織體制。其特點是擴大一個部所管理的業(yè)務(wù)范圍，把多種內(nèi)容有聯(lián)系的事務(wù)交由一個部管轄，實現(xiàn)“大職能、寬領(lǐng)域、少機構(gòu)”，從而最大限度地避免部門職能交叉，從而提高行政效率，降低行政成本。其核心是將部門配置重新整合，理順部門間關(guān)系，削減職能相似與交叉的部門，完成從以職能為中心到以業(yè)務(wù)流程為中心的轉(zhuǎn)變，從而完成組織機構(gòu)的流程再造，達到精簡機構(gòu)、提高效率的目的。

一般認為，流程管理（process management）是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。流程管理的核心是流程，流程是任何組織運作的基礎(chǔ)，組織內(nèi)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。

企業(yè)流程再造（BPR）最初是由美國哈佛大學的教授 Michael Hammer提出，他認為：“企業(yè)流程再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標上取得顯著的提高”。企業(yè)流程再造(BPR，)通常有三個方面，即幅度、廣度和深度。幅度指實施BPR手段的激烈程度。BPR的實施幅度因組織而不同，有的采用漸進方式，進行局部的流程改進、優(yōu)化，有的則重新設(shè)計作業(yè)流程。廣度是指再造的范圍。其大小從部門內(nèi)、部門間、到公司之間。深度有兩個層面 ，一個層面是指 BPR 僅涉及技術(shù)與步驟的改變，更深一層是指企業(yè)結(jié)構(gòu)與文化的改變與適應(yīng)。實踐表明 ，以技術(shù)為導向的流程再造不足以達到目標。業(yè)界與學界認為成功實施BPR，兩項要素必不可缺究竟采取哪種BPR，需考慮整個組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、組織本身應(yīng)變的能力和市場競爭環(huán)境而定。

1.2 理論相關(guān)性分析

首先，大部制理論的內(nèi)涵是將原本按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)變革為按照工作流程需要設(shè)置部門的結(jié)構(gòu)，由職能型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒芾恚菍M織機構(gòu)進行一次徹底的機構(gòu)設(shè)置與管理流程再造；其次，流程管理是大部制改革的具體實施手段，推行大部制改革，就是通過在組織機構(gòu)內(nèi)部實施流程化管理的手段，以達到機構(gòu)重組的目的；最后，大部制理論是將起源于企業(yè)治理的流程再造理論應(yīng)用于政府機構(gòu)的具體表現(xiàn)，是流程再造理論的延伸與深化。同時，完成組織機構(gòu)的流程再造又是大部制改革最終目的。有上述理論的相關(guān)性可以看出，將大部制理論應(yīng)用于組織機構(gòu)與政府類似的大型國企，實施組織機構(gòu)流程再造在理論層次上是存在可行性的。

2 我國大型國企實施組織機構(gòu)變革的必要性

我國企業(yè)（尤其是大型國企）長期受封閉的運營模式影響，組織機構(gòu)的設(shè)置重復、沖突，職能交叉嚴重，機構(gòu)臃腫，效率低下。企業(yè)規(guī)模達到一定程度（通常為營業(yè)額達到200億）之后再難擴展，即通常所說的“大企業(yè)病”具體表現(xiàn)有以下幾個方面：

（1）領(lǐng)導意志，決策不民主。我國大多數(shù)企業(yè)文化形成的特質(zhì)是領(lǐng)導意志決定一切，決策過程缺乏民主程序，“一言堂”現(xiàn)象嚴重。企業(yè)內(nèi)部權(quán)利配置不合理，上司掌握員工的地位、薪酬，且缺乏有效的監(jiān)督制衡機制。這直接導致員工敢無所顧忌地冷落顧客，但絲毫不敢怠慢 “領(lǐng)導 ”。

（2）部門之間各自為政。國企之間各部門界限明顯，與政府按職能劃分部門形成的各種利益中心極為類似。部門縫隙大，各自為政，執(zhí)行任務(wù)猶如“鐵路警察”，各管一段，缺乏整體經(jīng)營與服務(wù)意識。部門之間利益爭斗不斷，涉及多個部門的業(yè)務(wù)很難開展。

（3）公文旅行。政府多年的積弊“文山會海”與“公文旅行”在大多數(shù)國企內(nèi)部盛行。企業(yè)的流程存在于對公文、報告、表格的檢查、校對及控制，使大量資源消耗在這種無效循環(huán)之中。

（4）分工過細。業(yè)務(wù)過程運作時間長、成本高使企業(yè)的經(jīng)營處于一種遲緩的運作狀態(tài)，這直接導致了其在快速多變的市場環(huán)境中處境被動，美國一家大型保險公司，客戶索賠竟然要經(jīng)過 250道程序。同時分工過細也導致員工工作單調(diào)、缺乏積極性、主動性、責任感差。

可以看出，上述情況與我國政府的多年積弊極為類似，因此大部制理論對于我國大型國企的組織機構(gòu)改革具備積極的指導與借鑒意義，從大部制理論視角出發(fā)，在大型國企內(nèi)部展開一次組織機構(gòu)流程再造將是根治“大企業(yè)病”的有效途徑之一，鑒于此，我國大型國企有必要進行一次徹底的組織機構(gòu)流程再造的改革。

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3 我國企業(yè)實施“大部制”改革，實施流程再造的實例

3.1 我國企業(yè)實施“大部制”改革的過程

企業(yè)實施改革的實質(zhì)是觀念創(chuàng)新機制、價值創(chuàng)造機制、價值評價體系與價值分配方式的創(chuàng)新，從職能結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，最終完成企業(yè)流程再造。其具體執(zhí)行過程如圖1所示：

圖1

3.2 國企“大部制”改革實例：寶鋼組織機構(gòu)流程再造

寶山鋼鐵公司（以下簡稱寶鋼）在實施“大部制”變革前采用的是傳統(tǒng)的職能式或直線式組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)存在的體制性弊端令企業(yè)以往的每次組織機構(gòu)變革都陷入“精簡——膨脹——再精簡”的怪圈，組織的大量資源都浪費在這樣的無效循環(huán)中。究其根源，以往的每次改革都是在不變動組織結(jié)構(gòu)的前提下，精簡機構(gòu)人員，從未對組織結(jié)構(gòu)本身做出調(diào)整。寶鋼此次“大部制”改革，即要根本上打破改革失敗的怪圈，從整合與調(diào)整機構(gòu)本身入手，按業(yè)務(wù)流程重組部門設(shè)置，最終完成組織流程再造。

寶鋼是一家制造業(yè)企業(yè)，主要產(chǎn)品有 Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和Ⅳ四種，組織流程再造之前，公司管理采用傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，如圖2所示： 

圖2

在這種組織結(jié)構(gòu)中，物料計劃及生產(chǎn)安排、物料的采購與出貨、工藝過程與成本控制以及品質(zhì)管理分別由生產(chǎn)部經(jīng)理、物料部經(jīng)理、工程部經(jīng)理以及品管部經(jīng)理負責。產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，但無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責，業(yè)務(wù)流程被按職能設(shè)置的部門所割裂，部門間缺少合作與協(xié)調(diào)，導致運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率較為低下。由于組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割，各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作漠不關(guān)心，很少從全局的高度來考慮和處理日常事務(wù)。

管理層針對上述情況實施組織機構(gòu)的“大部制”改革，實施組織流程再造，將以職能部門為主體的組織架構(gòu)變?yōu)橐陨a(chǎn)流程為中心、流程小組為主體的組織架構(gòu)，組建“大生產(chǎn)部”和“大技術(shù)部”，并按各自業(yè)務(wù)流程實施一貫制管理。經(jīng)再造后的組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。

圖3

再造后，組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大的變革，Ⅰ部經(jīng)理、Ⅱ部經(jīng)理、Ⅲ部經(jīng)理和 Ⅳ部經(jīng)理由原來均是按職能來進行分工轉(zhuǎn)變成分別對Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和 Ⅳ四種類別的產(chǎn)品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。經(jīng)過流程再造后，寶鋼產(chǎn)品合格率達到99%以上，在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)效率、企業(yè)形象以及顧客滿意度都獲得了極大的提升，一舉打破“精簡——膨脹——再精簡”的怪圈。

寶鋼模式的成功，證明應(yīng)用于政府組織機構(gòu)變革的“大部制”理論同樣適用于大型國企，是其進行企業(yè)流程再造的有效理論支撐，雖然未能普及，但至少為謀求變革與創(chuàng)新的大型國企提供了一條可行途徑，為大型國企組織機構(gòu)變革提供了一個新的方向。

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