企業(yè)的管理創(chuàng)新主要源于企業(yè)家的創(chuàng)新思維（二）

5冷靜分析，科學(xué)決策。

企業(yè)家絕不能頭腦發(fā)熱，盲目決策。這方面的典型案例是“秦池”。1997年，時(shí)任秦池老總的王卓勝以3.2億多元奪得中央電視臺(tái)廣告的標(biāo)王，而其數(shù)字竟是模仿秦池酒廠廠部的一部電話號(hào)碼，高出第二名1億多元。這無(wú)疑為之后秦池的衰落種下了禍根。

而濮陽(yáng)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商王永彬正是通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的冷靜分析，做出了科學(xué)決策。王永彬可謂是“小企業(yè)，大手筆”，一開(kāi)始便將自己定位在城市建設(shè)者，塑造了完美的品牌形象。他崇尚創(chuàng)新，從中小城市建設(shè)特點(diǎn)和當(dāng)?shù)卣年P(guān)注點(diǎn)出發(fā)，創(chuàng)造了“以路帶房，以房保路”的開(kāi)發(fā)模式。通過(guò)修路和建設(shè)商業(yè)街帶動(dòng)房產(chǎn)銷售，再以房產(chǎn)熱銷保商業(yè)街。這一模式帶來(lái)的好處是，居民有了便利，政府有了政績(jī)，而公司有了錢(qián)，真正實(shí)現(xiàn)了政府、居民和公司的“三贏”。

當(dāng)?shù)谝粭l商業(yè)街開(kāi)發(fā)成功后，有人頭腦發(fā)熱建議“趁熱打鐵”，可是王永彬身立潮頭，卻不隨波逐流。他認(rèn)為當(dāng)時(shí)一個(gè)流動(dòng)人口少的中小城市并不具備相應(yīng)的購(gòu)買(mǎi)力和消費(fèi)力，所以他堅(jiān)持讓商業(yè)街開(kāi)發(fā)熱冷一下。當(dāng)2000年1月濮陽(yáng)被評(píng)為“全國(guó)衛(wèi)生城市”后，內(nèi)外經(jīng)濟(jì)建設(shè)和市場(chǎng)需求都在醞釀巨變，王永彬又毫不遲疑的開(kāi)發(fā)了第二條商業(yè)街，同樣獲得了成功。

6超前半拍，占據(jù)先機(jī)。

“康師傅”和“統(tǒng)一”在臺(tái)灣的地位不可同日而語(yǔ)，“統(tǒng)一”是鼻祖，“康師傅”是白丁。康師傅的領(lǐng)頭人最初是鄉(xiāng)村小油廠的老板，但是康師傅以一個(gè)無(wú)名小廠卻一舉在大陸市場(chǎng)奪魁，甚至超過(guò)了“統(tǒng)一”這位“龍頭老大”，主要有如下兩點(diǎn)啟示：一是超前半拍，與統(tǒng)一相比，康師傅先登上大陸市場(chǎng)兩周，就占據(jù)先機(jī)；二是入鄉(xiāng)隨俗，統(tǒng)一將臺(tái)灣人喜歡的口味“海鮮味”照搬移植到大陸，康師傅則抓住了大陸人的口味“牛肉味”。康師傅通過(guò)大密度的廣告轟炸，一舉成名，雄踞霸主，兩周時(shí)間師徒倒了個(gè)兒。

7善于聯(lián)系，敏感反應(yīng)。

對(duì)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商而言，選準(zhǔn)樓盤(pán)地址的方位很重要。當(dāng)北京的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商魏建軍為新樓盤(pán)選址時(shí)，公司的其他人主張?jiān)跂|城開(kāi)發(fā)，而魏建軍卻感覺(jué)西城的開(kāi)發(fā)潛力更大。他做出這一判斷是基于兩個(gè)調(diào)研的依據(jù)：①他觀察到位于北京西城的香格里拉飯店幾乎天天滿員。②北三環(huán)早晚的汽車(chē)流量具有明顯的規(guī)律性。早晨由西向東堵車(chē)，而晚上則是由東向西堵車(chē)。由此，魏建軍做出判斷多數(shù)人喜歡住在西邊。因而，他力排眾議，拍板在京西投資興建了“華澳花園”、“紫竹花園”，這些樓盤(pán)一銷而空，魏建軍也一舉成名，發(fā)了大財(cái)。

8人格魅力，管理和文化結(jié)合，打造科學(xué)管理的企業(yè)文化。

青島啤酒老總齊游中為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)，以“質(zhì)量恥辱日”為契機(jī)，掀起提高素質(zhì)、轉(zhuǎn)變觀念、建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)文化的“管理革命”。要提高素質(zhì)，必須建章立制，為此齊游中專門(mén)制定了《員工行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》，對(duì)接電話、撿垃圾等小事做了清楚、定量的規(guī)定：“電話鈴響兩聲，必須接聽(tīng)，對(duì)外報(bào)七位數(shù)電話號(hào)碼，先報(bào)前三位，停半秒后，再說(shuō)后四位”。從一句話、一個(gè)“喂”，可聽(tīng)出你公司的作風(fēng)和員工素質(zhì)。齊游中提高企業(yè)的管理水平正是從點(diǎn)滴做起，通過(guò)對(duì)員工打電話的訓(xùn)練，形成了一絲不茍的企業(yè)文化。

9永遠(yuǎn)的危機(jī)意識(shí)。

企業(yè)家要有永遠(yuǎn)的危機(jī)感。這里有發(fā)生在山東的兩個(gè)相反的例子：一是濟(jì)南的康巴絲鐘表廠的衰落。70年代末80年代初，濟(jì)南鐘表廠研制生產(chǎn)的“康巴絲”石英鐘可以說(shuō)是家喻戶曉、名噪一時(shí)，但卻因?yàn)槿鄙傥C(jī)意識(shí)，“躺在名牌懷里睡大覺(jué)”，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。二是海爾集團(tuán)的節(jié)節(jié)勝利。海爾的文化是“成功是屬于昨天的，今天必須否定自己”。正是在這種危機(jī)意識(shí)下，海爾能夠應(yīng)對(duì)“3C沖擊”，實(shí)行了“企業(yè)流程再造”和“信息革命”，進(jìn)行“分工優(yōu)勢(shì)反思”，實(shí)現(xiàn)了海爾的“蛻變經(jīng)營(yíng)”。因而，我們有理由相信，“變”是這個(gè)時(shí)代唯一不變的法則。

企業(yè)家的危機(jī)管理也同樣重要。比如“康泰克PPA事件”。2000年11月16日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停使用含PPA成分的藥物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。面對(duì)突如其來(lái)的變故，中美史克公司從三方面著手力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)了局面。首先，穩(wěn)住內(nèi)部，2000年11月17日中午，中美史克公司召開(kāi)了全體員工大會(huì)，總經(jīng)理向員工通報(bào)了事情的來(lái)龍去脈，表示了公司不會(huì)裁員的決心，以此贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)精神，在企業(yè)內(nèi)部贏得積極公信。其次安撫外部，2000年11月20日，中美史克公司在北京召開(kāi)了新聞媒介懇談會(huì)，表明了不停投資和維護(hù)消費(fèi)者利益的立場(chǎng)態(tài)度和決心。同時(shí)，2000年11月21日，15條消費(fèi)者熱線全面開(kāi)通，消除消費(fèi)者的疑慮。最后從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，試制新康泰克。2001年9月，不含PPA的新康泰克上市。中美史克公司成功應(yīng)對(duì)了危機(jī)，贏得了社會(huì)和消費(fèi)者的信任。而在同樣面對(duì)外部危機(jī)時(shí)，“三株口服液”卻因?yàn)槿鄙傥C(jī)管理的經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致銷售急劇下降。1996年3月，一名消費(fèi)者狀告“三株”，認(rèn)為其父因喝了三株口服液而導(dǎo)致死亡。1997年，三株最終勝訴。但是，由于沒(méi)有采取及時(shí)的市場(chǎng)操作的方法來(lái)化解內(nèi)外部沖突，最終是贏得了一場(chǎng)官司，卻輸?shù)袅苏麄€(gè)市場(chǎng)。因而，一名優(yōu)秀的企業(yè)家要“永遠(yuǎn)的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)的如履薄冰”。

對(duì)于企業(yè)而言，永遠(yuǎn)不變的就是變，創(chuàng)新是企業(yè)成功的唯一真諦，企業(yè)經(jīng)營(yíng)貴在創(chuàng)新。學(xué)會(huì)創(chuàng)新先學(xué)會(huì)思維創(chuàng)新，管理創(chuàng)新。（全文完）

（作者單位：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)）