以ＥＶＡ為核心的我國商業銀行管理研究

摘要：作為績效考核和價值衡量指標的EVA及其理念體系，已被國際知名金融企業廣泛應用。本文著重對EVA體系在我國商業銀行的適應性模型構建、應用及對我國商業銀行經營管理的啟示和注意的問題進行了研究。

關鍵詞：EVA 商業銀行管理 價值創造

隨著我國銀行業的全面對外開放。競爭及經營環境發生了深刻變化，追求價值最大化成為銀行業的根本目標。EVA作為評價現代企業經營績效的核心指標，具有堅實、深刻的經濟理論和管理理論基礎，是當今企業經營管理領域先進的管理理念之一，以EVA為基礎的績效評價體系的有效性已被包括花旗銀行、渣打銀行、匯豐銀行等國際知名銀行在內的眾多國際現代企業的經營管理實踐所證實。而我國商業銀行隨著公司治理結構的不斷完善和強大信息支持系統的建設，為全面推行EVA創造了條件。

一、我國商業銀行EVA的引入

(一)商業銀行EVA模型的建立

由于商業銀行是特殊性的金融企業，通過經營風險獲取風險收益，必須滿足最低資本充足率的要求，銀行財務管理的核心是風險管理。同時銀行擁有存款經營權，能夠從資產負債表的負債方創造價值。EVA用于衡量銀行創造的股東財富，存在兩個特殊性：一是銀行的負債是其經營的主要產品，對存款的利息支出既屬于債務成本，又是占比很大的產品經營支出，因此負債利息成本不應納入銀行的EVA計算，利息支出也無須加回凈利潤：二是由于銀行資本管理的特殊性，銀行的資本應該是與風險相匹配的資本，在實際經營中并不把資本實際分配到各經營單位，而分配的是經濟資本，它是從風險角度計算的銀行資本應保有額，是銀行用以衡量和防御非預期損失的一種虛擬資本，因此在衡量經營單位的EVA時需要把權益資本成本折算為經濟資本成本。

為此，進行銀行價值評估時，要將EVA計算方法進行如下調整和修正：

EVA=稅后凈營業利潤一經濟資本成本，

NOPAT(稅后凈營業利潤)=稅后利潤總額(NIAT)+貸款損失準備的本年度變化數額+其他資產減值準備的本年度變化數額+(-)營業外支出(收入)-(+)稅率×營業外支出(收入)

經濟資本成本：占用的經濟資本×平均資本期望回報率

其中：經濟資本=∑風險資產×經濟資本分配系數

資本期望回報率通常采用資本資產定價模型來確定。

資本期望回報率=無風險收益率+B系數×市場風險溢價

EVA在基于財務指標計算的基礎上，較為準確地反映了企業創造的真實價值，符合帕累托效率標準和價值創造理念。但是EVA只是一個絕對量的指標，不同銀行之間規模上的系統差別會影響它們之間資本運作效率的比較。因此。要比較銀行的價值創造能力，應剔除銀行規模的因素，還要構造一個基于EVA的相對指標——EVA回報率，用以衡量微觀企業價值創造能力，以在橫向上比較企業的創值表現。

EVA回報率=EVA／總資本

(二)基于EVA的業績考核體系的構建

經濟增加值可應用于銀行的整體框架體系，還可以分解到部門、分支機構、客戶經理、客戶甚至產品線，并將其作為業績評價體系中的核心財務指標進行衡量。在制定內部轉移價格的基礎上，通過全額資本計價和數據倉庫的支持，可以給出分產品、客戶、部門、分支機構的經濟增加值或經營績效管理模型：

1．存貸款產品的經濟增加值=產品的無風險利差-風險及減值準備-營業稅及附加-費用支出-應納所得稅-資本成本；

2．中間業務產品的經濟增加值=中間業務凈收入-營業稅金及附加-應納所得稅-費用支出-資本成本：

3．客戶帶來的經濟增加值=∑客戶歸屬產品的經濟增加值；

4．部門經濟增加值=∑部門歸口產品的經濟增加值+產品相關性調整凈收入：

5．分支機構經濟增加值=∑機構所有產品的經濟增加值。

(三)基于EVA激勵約束機制的構建

基于EVA的激勵方案實際上是一種帶延期支付性質的薪酬方案，銀行根據EVA指標當期產量和增量的一定比重計算出來的年度獎金并不直接發放，而是存入“紅利銀行”，上不封頂，下不保底，設置專門賬戶管理。管理者或員工每次業績考核的實際獎金只是一部分，其余部分結轉下期直到員工離職時按一定規則給付。實際領取的獎金和賬戶累積獎金額都隨著EVA的增減而增減。對于上市銀行，還可以采用股票期權的方式予以獎勵，以保證股票價格和銀行價值的持續增長。

基于EVA激勵方案有以下特點：一是將業績的改善或提高程度作為支付獎金的標準：二是可以避免經營者的短視行為；三是有利于留住人才；四是促進銀行價值的持續增長。

二、EVA對我國商業銀行管理的啟示

(一)進一步推廣EVA戰略理念。加強企業文化建設

積極營造以價值最大化為核心的企業文化，是全面提升商業銀行管理層次和價值創造能力的核心要素，是國際上先進銀行的成功經驗和普遍共識。在經營管理中，從上到下全面貫穿以經濟增加值為核心的價值創造理念，積極引導和堅決推動以價值最大化為核心的發展觀和績效觀，使全員樹立并深入人心，并自覺成為指導全行各項經營管理活動的行動指南，為全面提升管理水平和核心競爭力、提高價值創造能力奠定思想基礎。

(二)全面推進EVA體系建設，發揮EVA的系統效能

EVA的優勢不僅在于科學真實地評價銀行的經營績效，它更是一種全新的管理體系和薪酬激勵機制，可以作為銀行戰略執行的中心。我國銀行業在引人EVA系統的時候，應全面推進EVA體系建設。充分挖掘EVA的潛力，發揮它的系統功能，從根本上提高EVA值。EVA管理體系可以涵蓋銀行所有戰略規劃、資本分配、年度計劃和日常運作等方面。幫助管理者制定合理的經營戰略，協調銀行各種資源的優化配置，能夠在保證調動全行上下積極性的同時實現風險的約束機制，將各項經營管理活動統一到實現銀行價值最大化目標上來。充分利用EVA的激勵作用，將各級機構和人員的薪酬水平與整體績效掛鉤，促使其從股東角度長遠地看待銀行業務活動，實現EVA作為銀行財務管理系統的全面功能。最大限度地提高商業銀行的經營績效。

(三)切實提高商業銀行收入水平，創新收入增長點

1．提高資產質量，增強獲利能力。反映銀行資產質量的存貸比是影響收入水平的重要因素，也是銀行EVA的一大驅動因素。我國商業銀行收入的主要來源短期內仍然是以存貸款利差收入為主，因此必須加強信貸業務營銷。不斷提高資產質量。壓縮不良資產；切實加強貸后管理和服務，建立和完善信用風險防范機制，實施信貸業務的全過程風險控制，最大限度地減少風險損失。

2．提高市場反應能力和產品議價能力。隨著金融利率市場化改革的不斷完善，商業銀行自主定價的權力越來越大，必須根據市場供需狀況和同業競爭水平，審時度勢、靈活運用價格杠桿，以價值最大化為核心，制定價格策略。

3．創新中間類金融產品，創造新的價值增長點。傳統的信貸業務收入依賴于一定比例的資本成本，在計算EVA時需做成本扣除。隨著利率市場化步伐加快。預計利差趨勢逐步縮窄。迫切需要培育新的價值增長點。而中間業務是在銀行傳統資產負債業務中衍生出來的，一般不占用銀行經濟資本，通過收取手續費的形式獲得收益，同時全額轉為EVA。國外銀行的中間業務收入一般占到總收入的40％-50％。而我國商業銀行的差距還較大，必須調整業務發展戰略。優化收入結構，凡是能提高銀行EVA的價值創造型業務。銀行要集中資源重點推進。

4．加強非信貸資產管理，減少無效及低效資產占用。資本性占用(包含固定資產等五項資產)、現金占用和備付金占用、應收利息、催收利息等資產，占用大量資金，本身幾乎不產生效益，并且直接影響資本成本和資本回報率。而且在國內商業銀行普遍比重較大。因此必須要合理控制、加強約束，調整銀行的資源配置，對于閑置資產要及時盤活處置：要加強庫存現金和物資的管理，將資源更多地投放到生息資產業務中去，增加邊際收入，從而提高銀行的收入水平進而促進EVA的提升。

(四)降低商業銀行資本成本，提高價值貢獻度

1．強化資本成本約束意識，實行資本預算管理。各級機構都要重新審視資本，加強資本預算和管理。轉變經營管理理念和業務發展模式，科學發展。充分發揮資本對業務發展的控制作用和對風險資產的約束作用，指導信貸資源和財務資源有效配置。避免為單純追求盈利而盲目擴張。資本管理的目標要從單一的應對監管部門的要求向增強抵御風險的內在需要和實現股東價值最大化轉變，建立以資本約束為核心的風險資產管理機制。實施基于EVA的經濟資本管理。

2．優化資本結構，提高資本回報率。商業銀行要提高資本充足率、降低資本成本。一方面必須調整資產組合，優化資產結構，降低高風險資產在資產總額中的比重，從而降低風險資產總量；另一方面，必須千方百計地增加盈利，提高銀行價值和資本回報率。從而通過盈利補充資本。同時隨著金融市場的發展和完善，通過發行次級債券等增加附屬資本的比重。分享利息稅避的益處，優化資本結構。要通過各種資本來源的成本與收益分析，以及資本組合確定最優的資本結構，從而達到資本成本最小、銀行價值最大進而股東價值最大化的目標。

三、在我國商業銀行推行EVA應注意的幾個問題

(一)要正確處理市場份額、業務成長與價值創造的關系

要正確認識市場份額和業務成長在價值創造體系中的作用，市場份額、業務成長是實現價值目標的手段，是為實現價值目標服務的中間目標。商業銀行應該追求能夠創造經濟增加值、能夠提升核心競爭力的有效市場份額和真正業務成長。市場份額、業務成長作為價值創造的前提和基礎，應當通過各項戰略實施加以努力實現，但最終仍必須以價值創造程度作為其有效與否的判斷標準。

(二)必須將薪酬機制改革與EVA建設同步推進

在推行EVA指標進行績效考核的同時，要將基于EVA的薪酬激勵機制建設同步推進，否則EVA將成為無源之水，不能夠將各級人員特別是管理人員、核心人才與EVA緊密掛鉤，就難以收到成效；同時要注意延遲獎金兌現，促使各管理主體從所有者角度長遠地看待銀行業務活動，實現EVA作為銀行財務管理系統的全面功能，最大限度地提高商業銀行的績效和價值，保持可持續增長。

(三)在績效評價與分析時，要將EVA指標與平衡計分卡(BSC)有機結合

平衡記分卡(BSC)從四個維度對企業績效進行了衡量：財務、內部流程、學習與成長和客戶。而以EVA為核心的BSC績效評價體系使管理者能專注于企業價值的創造，在對各價值要素深度挖掘的基礎上，從財務和非財務多維度評價銀行績效與價值，全面跟蹤影響因素，并在體系內部確立E-VA為終點，客戶滿意度、業務管理流程、員工學習能力等價值要素因果遞進的價值創造支撐路徑，成為引導企業文化、完善內外部流程、提升價值創造能力的有效工具。