基于本土化視角的內外資零售企業現狀及對策研究

摘 要：隨著全球化浪潮不斷迭起，外資零售企業進軍本土零售市場的步伐不斷加快。本文分析了外資零售企業進入中國的方式及本土化策略，并將內、外資零售企業進行了現狀對比，在此基礎上從微觀和宏觀兩個視角給出了應對之策。這對時下內資零售企業具有重要的指導意義。

關鍵詞：外資零售企業 內資零售企業 本土化

外資零售企業的本土化經營策略是什么?潛在的發展趨勢是怎樣?目前內、外零售業的經營有何差距?內資零售企業將如何積極的應對?這都是本文研究的內容，這對豐富相關管理理論。具有重要的意義。

一、外資零售企業拼搶中國市場

(一)外資零售企業的擴張新趨勢

根據外資零售企業在中國開設分店地理位置的分布情況可分為跳躍式，滲透式和結合式。但現在隨著中央放寬對外資的限制，中國買方市場的形成，中西部地區的發展。東部沿海發達城市的商業網點基本趨于飽和，零售企業在廣大的一線城市的利潤空間已經逐步萎縮，在這樣的背景下，外資零售業的目標開始轉向有著很大有效需求潛力的二、三、四級城市和中西部城市。例如：資金實力強大的沃爾瑪把門店已開到了廣大的三線市場，如江蘇鹽城、湖北襄樊、湖南婁底以及常德等城市。

(二)本土化的物流策略

從各大外資零售巨頭在中國市場實際操作看，其采購和物流紛紛采取了本土化策略。外資零售企業往往是全球采購和本土采購靈活地相結合，并使分店的貨品能迎合區域消費者的口味，家樂福在中國最初側重分店采購，但漸漸轉為分區采購：而配送方面是盡量采用供貨商配送。其采取的物流策略從采購到配送，每一個環節都是從本土環境出發，把握住了區域消費者的習慣。

(三)本土化的營銷策略

低價策略。低成本是零售業低價策略的保證，以麥德龍為例，其低成本首先來自于其限購自運制度，改變了傳統的商業分工方式。同時較少的人力成本、高效率的物流配送、盡量縮減的廣告宣傳、偏離商業中心的商店選址和簡單樸實的商場裝修，使經營費用相對較低。

自助的購物服務。在大多數外資賣場，顧客可以免費使用手推車，同時在賣場中心設立商品測試區，價格查詢機，退貨區。此外顧客還可方便使用導購圖，通過特價產品的POP廣告和一些商品的現場展示，迅速找到自己滿意的商品。

自有品牌策略。不少外資品牌在品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度上都要比本土品牌高，究其原因在于外資企業在個別類別產品上紛紛實行自有品牌戰略，如麥德龍商場內的自有品牌辦公用品“喜邁”，男女內衣品牌“添慕”等。其次，外資對供應商的選擇要非常嚴格。再次，在產品促銷上外資比內資手段更多樣化、靈活化和人性化。

二、內外資零售企業現狀對比分析

(一)規模差距懸殊

由于規模經濟的作用，使得大規模的外資零售企業具有相應的競爭優勢。中國銷售前十名超市和連鎖百強的毛利率，分別是12.8％及11.95％，而國外平均水平為20.56％。同時凈利潤也明顯低于國外平均水平。中國銷售前十名的超市和中國連鎖百強的凈利潤率，分別為1.77％及1.32％。而國外平均為2.22％。

(二)管理水平

與國際化大公司相比，在采購技術、物流配送技術、信息技術等方面差距都很大。由于我國大部分零售商還限于在國內進行銷售，采購還只是局限于傳統方式，極少建立系統的采購中心，更談不上國際化采購。

(三)經營理念

從我國境內業已開辦的外資零售企業來看，外商零售企業普遍具有“以人為本”的經營理念，并堅持貫穿于其經營之中，如沃爾瑪堅持做到：商品對口，保證供貨。良好的購物環境，實行微笑服務，保證顧客100％的滿意等，體現了以人為中心的思想。而我國的零售企業在經營理念上還沒有真正做到企業利潤、消費者滿意、社會利益三方面的統一。

(四)品牌競爭力

據統計，外國零售企業的無形資產占總資產的比例約為5％，尤其是沃爾瑪和家樂福這兩大零售巨頭的商譽已接近100億美元，而國內影響力較大的華聯超市。按照總資產5％的比例計算，無形資產只有0.6億人民幣，差距不言自明。而在國內市場中生存發展多年的中國零售企業雖培養了不少區域品牌，但全國性知名品牌甚少，而且還沒有培育出一個具有國際知名度的品牌。

三、內資零售企業的應對之策

雖然外資在國內零售市場勢如破竹，但本土零售企業也有其本土優勢。比如門店位置與銷售網點密集、區域銷售規模龐大、已經逐步占領三線城鎮與農村市場、得國家政策扶持之便、濃厚的本土文化，消費者對本土企業的“應有之情”等，在外資零售巨頭的擴張面前，國內企業要發揮本土優勢，練好內功，增強軟實力。

(一)立足細分市場

建立以滿足顧客多元需求為核心的價值體系。在溝通的基礎上。貼近客戶真實需求，實現差異化服務：或對客戶實行一站式服務，置身大賣場，就能“購有所需”；或細分市場，對不同的人群實行精細化服務。目前，百聯集團下的聯華、華聯超市已經分別確定了轉型目標，聯華目標中高端人群的市場定位，而華聯則走通過鞏固直營店來應對我國零售業未來發展之路。

(二)重視區域營銷

眼光應從著眼于做節假日生意轉為做天天生意，沃爾瑪提供的是“一站式購齊”服務，節假日里舉家出動，大包小包一次買齊，是沃爾瑪在假日里最常見的現象。因而，本土中小超市就應該甘于舍棄與之發生正面“搶食”的這塊肥肉，轉為做街坊鄰居們的“天天生意”。把周邊消費市場做足做透。才有可能找到一塊立足之地。

(三)走連鎖經營之路，以強制衡

在流通產業國際化趨勢的背景下。國內零售企業要在激烈的市場競爭中提高自身的市場競爭力，必須走規模化、集團化的發展道路。因此，可用行政性和資產經營兩種方式來加快大型連鎖商業集團的組建步伐。

(四)發揮本土文化優勢

研究發現。本土消費者對于來自歐美的產品有著積極的評價和購買意愿。而這種評價和購買意愿與產品本身質量和性能的關系并不顯著。緊扣本土文化，發掘民族品牌既有的品牌資產，把具有中國特色的文化精華納入管理與服務體系中。近年來，在六朝古都南京，法國歐尚與蘇果明爭暗斗。蘇果憑借其在南京的總部優勢，大力弘揚本土文化，采用“親民”策略，贏得人心。得到了南京市民很好的口碑。

(五)創新合作模式，實行“大視野”戰略

在國際經濟日益一體化的背景下，我國企業亟需利用全球各種有利的資源和市場，開展國際分工與合作，即在“請進來”的同時，要加快“走出去”的步伐，即“以全球應對全球”。

政府層面可以從以下幾個方面做好工作：

科學制定零售業的總體發展規劃。保持總量和結構的合理。

重視立法。建立新型流通管理體制。應該重視并加強流通領域的立法工作，并聯合行業協會規范市場主體和規范商業行為。

對引進外資加強宏觀監管，合理利用外資。在零售領域政府應放棄過去大量使用優惠政策吸引外資的做法，轉而致力于創造一種促進公平競爭的政策環境。

加強零售行業的數據統計，防止外資壟斷。近幾年，針對我國國內外資大型超市是否存在壟斷的爭論一直存在。遺憾的是，由于我國缺乏外資零售業企業的準確數據，也就無法發起壟斷調查，更談不上反壟斷標準的建立和實施了。