黃育海：貝塔斯曼不得志緣于:內憂外患、水土不服等

黃育海：貝塔斯曼不得志緣于內憂外患、水土不服

曾在貝塔斯曼擔任書友會總編輯、現任99讀書人俱樂部總經理的黃育海在接受《第一財經周刊》采訪時，總結貝塔斯曼在中國不得志的主要原因是：書友會的營業模式要求必須達到一定規模才能盈利。就貝塔斯曼來說，這起碼要實現兩三個億的銷售額。但其內部管理成本太高了。按照集團傳統，貝塔斯曼各子公司擁有各自的管理系統，中國區也是如此。各行其是、相互矛盾的混亂狀態相應產生。比如市場部會把最好的書拿去招收會員，因為考核他的只有會員數量，那銷售部的人就抱怨好書都白送了，讀者沒什么可挑了。解散直接集團之后的貝塔斯曼(中國)決定把呼叫中心及其系統改裝成一家教育服務型網站。而貝塔斯曼一手培養起來的物流體系將直接并入歐唯特公司，成為純粹的物流服務商。

蘇勇：中國企業能從貝塔斯曼事件中獲得的啟示

復旦大學企業管理系主任、教授、博導蘇勇在《文匯報》撰文說：其一，企業要常懷“憂患意識”，對環境變化保持敏銳，尤其是當達到一定規模、進入成長期或者成熟期，所謂企業步入“順境”后，這種敏銳性更不能有絲毫懈怠。其二，任何企業，即便是已對某種商業模式應用嫻熟，但也不能一成不變。企業經營理念和商業模式要隨著外界環境變化而變化。其三，任何企業，都要入鄉隨俗，花大力氣研究當地消費者的消費心理和行為方式。一些研究結果證明，目前階段，中國消費者善于接受新的商業模式，勇于嘗試，但興奮點也容易轉移，消費忠誠度較低，價格敏感度較高。這就需要企業對商業模式加以仔細考量，把握好二者之間的平衡，使企業在多變的商業環境中立于不敗之地。

金國華：成本、價格、購書習慣是貝塔斯曼“水土不服”的主要原因

江蘇新華發行集團副總經理金國華接受新華網江蘇頻道采訪時說：首先，在中國出版發行業的產業鏈上，分食利潤的大頭在出版環節，而非發行。中國的書價一般是國外的四分之一，而門店租金則與國外大中型城市大致相仿。其次，在國外，書友會或者讀者俱樂部可以向出版社購買出版權，出版貝塔斯曼俱樂部版圖書，價格通常只有市面圖書的6折。但是在中國，俱樂部沒有出版權，只能賣書，也就失去了核心優勢——“低價”。另外，中國讀者購書喜歡貨比三家，他們不愿繳納會員費，也不愿被迫持續購買那些可能并不需要的讀物，更愿意去書店先看后買，或看中后也不買，而是去網上書店下訂單以得到更多折扣。

三石：貝塔斯曼真死于“水土不服”嗎?

書業營銷專家三石在《京華時報》撰文說：大家認為貝塔斯曼“水土不服”的一個原因是，書友會國際化的“游戲規則”在中國不適應，雖說后來進行了本土化的調整但仍不適應。但是想想，我們很多行業已經逐漸與國際接軌，我們是不是要反思，13年來中國的圖書市場、讀者市場成熟了多少，是不是也可以理解為我們的讀者和圖書市場跟不上國際成熟的“游戲規則”?在出版方面，貝塔斯曼套用了它在海外的“買斷作家版權”式出版運作模式，這本身其實是一種成熟的營銷模式。可需要反思的是，在國內這片“水土”中，我們常見的，是出版社對某一兩個熱門暢銷作家幾百萬的版權爭奪，貝塔斯曼也難免被陷進其中。人人會算賬，單冊圖書花費三四百萬的版稅需要銷售多少本書所獲得的純利才能持平?貝塔斯曼背不起這大量圖書的庫存，難道我們的出版社就可以?

肖明超：貝塔斯曼忽視了網絡的價值

肖明超在中國管理傳播網發表文章說：貝塔斯曼的失敗讓我們看到了另外的一個圖書零售業態的成功，那就是當當網和卓越亞馬遜這樣的網絡圖書銷售公司，通過網絡的虛擬經營，減少門店經營的成本，依靠在線的預先的訂單以及快捷的物流體系來減少庫存，并利用渠道的虛擬化規模優勢取得和圖書批發商的價格談判優勢，這就是互聯網帶來的新的商業模式。而網民的增長讓網絡銷售圖書迅速崛起，貝塔斯曼卻依然在利用其國外的傳統模式經營，這不得不說是對于中國的整個新經濟市場發展的一個失誤。

楊天陶：振興書市亟須多維創新

《湖北日報》發表楊天陶的文章說：把貝塔斯曼在中國許多地方的退場與中國圖書市場聯系起來思考，是一種大局觀念，但是，由此對圖書市場特別是傳統書店業抱不樂觀態度，也大可不必。振興書市，也亟須進行多維創新。首先，要更新對實體書店存在價值的認識。應當看到，貝塔斯曼關店很大程度是其自身經營不善所致，并不表明書店業的整體式微。這就像有聲無形的廣播和有形無聲的紙質媒體并不會被聲形兼備的電視所取代一樣。其次，應創新書店業的營銷方式。可以把會員制與非會員制結合起來，把實體書店與網上書店結合起來，把坐等顧客上門與流動送書上門結合起來等。讀者大都存在文化水平、經濟收入等差異，這決定了閱讀需求和消費能力的不同。根據某一特征把讀者分類，有針對性地開展圖書出版和銷售，能有效激發圖書市場的活力。