“神舟”領軍人尚志

尚志：1963年出生在黑龍江省安達市農村，1982年考入哈爾濱工業大學工業電氣自動化專業；1986年到中國空間技術研究院工作， 2000年任飛船副總指揮，2004年任飛船總指揮。2000年獲國務院政府特殊津貼，2003年獲國家科技進步特等獎。

2008年5月，奧運會火炬在海南省三亞市傳遞，作為航天火炬手中的“第一棒”，尚志經歷了讓他終身難忘的“激情燃燒的200米”。

此前，他一直認為“航天是一個安靜的行業”。務實低調，是航天人的基本品格。然而，當他手握祥云火炬奔跑在三亞美麗的鳳凰島時，聚集在道路兩旁三亞學院的學子們搖旗吶喊“尚志加油，‘神七’加油”時，尚志不禁心頭一熱，他暗下決心：自己和同事們所從事的這項工作，承載著華夏兒女的夢想與希望，這歡呼聲是期待，更是一種責任，是我們航天人前行的巨大動力。

成就中國人的飛天夢想

尚志是從一名普通的研究人員成長為載人航天飛船系統總指揮的。上世紀90年代初，他開始參與飛船的研究，參加了從“神舟一號”到“神舟四號”的飛行試驗工作。2004年“神舟五號”飛天后，剛過不惑之年的尚志從前任總指揮、院長袁家軍的手中接過了神舟飛船總指揮的帥印。如今，他擔任著“神七”飛船系統總指揮的重任并成功地實現了飛船遨游太空，航天員出倉行走。

中國載人航天工程立項的時候有三個任務，一是要實現中國載人航天的突破；二是要帶動相關科學的發展；三是通過工程實踐培養一批科技人才。從1999年的“神舟一號”到今年的“神舟七號”，這三個目標基本都實現了。

針對外界對中國飛船的諸多不實猜測，作為載人航天飛船系統的總指揮，尚志從5個方面介紹了神舟飛船的特點。

首先，起點高，一步到位。雖然中國載人航天工程起步較晚，但并不是簡單的從“加加林”時代的飛船水平起步，而是一步邁過了美蘇40年發展的歷程，實現了跨越式的發展。

其次是性能先進，智能化程度較高。“神舟”起步晚的后發優勢，是利用了信息技術的最新成果。從自動化控制、制導與導航到數據管理，從應對故障的冗余設計到液晶顯示設備，“神舟”的電子技術和智能化水平遙遙領先。

其三，用途廣泛。神舟飛船軌道艙在航天員返回后可以繼續留在軌道上工作半年，開展各種科學試驗。飛船預留了交會對接機構和出艙活動部件的接口，可以作為空間站的救生艇，同時軌道艙也能作為未來空間交會對接的一個目標飛行器。

其四，投入較少。飛船每次發射所需經費約20億元。神舟飛船由于設計合理，做到了一船多用，節省了巨額發射費用。中國正在走著一條低成本、高效益的載人航天發展道路。

其五，準備周期長，單件生產。神舟飛船目前的準備周期為一年左右，每艘飛船都是單件生產而且一直在不斷改進。預計到發射“神舟八號”時，飛船將從實驗性產品轉為成熟產品，生產周期也會由此而大大縮短。

責任重大：質量就是為生命

載人飛船是個龐大的系統，結構異常復雜，僅電纜網節點就有8萬余個，各類元器件10萬余支，計算機軟件語句達幾十萬條，涉及到600多臺設備。一個焊點、一根導線、一支元件、一行語句出了錯，都會影響飛船升空、甚至還可能釀成大禍。

質量就是飛船的生命。尚志無論是負責指揮調度，還是當飛控試驗隊隊長；無論是任飛船副總指揮、還是飛船總指揮，都深知自己肩上的責任重大。為此，他就像“大管家”一樣，精心而周密地組織龐大的項目管理計劃中的每一項工作，小到每一個螺釘、每一份文件，大到飛船什么時候進場、什么時候組織試驗、什么時候發射，他都做得滴水不漏，把嚴把質量關作為頭等大事來抓。

“神六”研制工作全面鋪開以后，尚志幾乎是現場跟班作業。從工作決策到計劃調度，他總是盯在現場，哪里出現了短線，他就及時靠上去，教方法、傳經驗。作為一個總指揮，工作中大小事情都需要他處理和過問。他總是說：“千條理由萬種原因，完不成任務就沒有理由。”在他的領導下，嚴明的紀律，雷厲風行的作風，嚴謹科學的工作態度已成為神舟飛船隊伍中每一位成員的自覺行動。就連部隊的同志也深表佩服，夸他們是一支不穿軍裝而又特別能戰斗的隊伍。

神舟飛船研制過程中，每到關鍵階段、關鍵項目，尚志都要組織專家進行嚴格的評審，請專家發現問題，進一步拓展解決問題的辦法。為確保“神舟”載人航天的圓滿成功，他專門組織人員對整船元器件的原材料進行評審，開了中國空間技術研究院產品質量評審的先河，為航天員的安全又加了道牢靠的保險鎖。

尚志作為公眾人物被大家知曉，是通過“神舟六號”飛船的成功發射。與“神舟五號”的第一次載人飛行相比，“神舟六號”有很多新的特點：航天員由一人增為兩人，飛行時間由一天增為多天，由載人航天驗證性飛行試驗完全過渡到真正有人參與的空間飛行試驗，航天員首次進入軌道艙進行工作和生活。為此，飛船系統進行了相應的技術改進，以保證任務的要求。“神舟六號”不是“神舟五號”的簡單重復，它的系統更復雜、難度更大、質量要求更高。作為“船隊”的新主帥，尚志面對的壓力可想而知。

上任伊始，尚志就接連遇上了幾個棘手的難題。 裝在飛船返回艙大底上的數據總線電纜，在使用過程中發現竟然長有“綠毛”！經過詳細了解分析，發現原來是應該鍍金的地方廠家卻只鍍了層錫，氧化后出現了綠斑。載人飛行，人命關天，質量問題是頭等大事，來不得半點的將就與湊合，每一處細節都不能輕視，更不能放過。更何況如果沒有電纜，飛船的各種設備也無法安裝布局，研制進度將會受到直接影響。

面對“意外”，尚志和大家一樣焦急萬分，但他認定一條，碰到任何困難，只要你不低頭，總會找到解決之道。他們一邊調用庫存，一邊與廠家進行交涉，緊急訂貨。然而，讓人沒想到的是，由于廠家并沒有改進工藝，提供的新貨仍然存在同樣的問題。飛船的研制進度一刻也不能耽擱。怎么辦？經過調研，尚志命令有關人員在全世界范圍內廣泛搜集能滿足需要的這種電纜線，盡快滿足研制急需。

電纜線的問題還沒完全解決，細心的工作人員又向他匯報了一個新發現的問題：飛船用的導線上，隔一段就有一處壓痕，原因不明。為保證研制任務的順利進行，尚志等人商量后作出決定，將庫存的30公里長的導線像拉網捕魚一樣，全部篩查一遍。

一波未平一波又起。一種用在飛船艙段上的插頭，按要求應具有密封性強、耐高溫的特點。但篩選中卻發現，溫度一高，插頭上的焊錫就會融化。這種插頭在“神舟五號”上也用過，沒發現這樣的問題。是不一樣的測試方法導致出問題的嗎？經過反復論證，他們認定還是焊錫本身存在缺陷。而能滿足飛船使用要求的焊錫，一時半會兒還買不到。這對本來就很緊的研制進度來說，無異于雪上加霜。 為此，他們緊急調集人馬，兵分幾路，南下北上，先后找了中外十幾個牌子的焊錫，反復比較篩選，但試來試去還是很不理想。幾經波折，最終找到了符合標準的焊錫。

在處理棘手事件的過程中，尚志和他的研制隊伍一同經受住了嚴峻的考驗。

“神六”發射成功，作為幕后英雄的尚志得到了極大的關注度。面對榮譽，尚志的平和態度讓媒體和記者們感到有點意外。當告知他被《南方人物周刊》評為“2005年影響中國100人”之一時，尚志顯得有點詫異，他平靜地說，“應該把這種榮譽授予整個“神六”團隊，在我的身后，有很多航天人一輩子默默奉獻，不為人知，他們才是真正有影響力的人。”

牢記校訓：“功夫到家，規格嚴謹”

尚志出身于素有“工程師搖籃”之稱的哈爾濱工業大學。從大學時起，哈工大的校訓“功夫到家，規格嚴謹”就一直激勵著他去刻苦學習，努力鉆研，至今這八個字仍然是他職業生涯的座右銘。

1986年7月，尚志從哈工大電氣自動化專業本科畢業，分配到中國航天科技集團公司空間技術研究院工作。1993年，在神舟飛船研制試驗階段，尚志被調到了指揮調度部門，面對如此龐大復雜的這一系統工程，如此眾多的協作單位和不斷出現的新情況、新問題，他認真思考著應該從哪里入手。作為調度，他覺得在工作中自己首先不能亂，如果指揮調度亂了陣腳，全系統就會打亂仗。因此，尚志把明確調度的工作范圍、職責和工作形式作為當務之急。不久，一份《型號調度職責》在他手中出臺了，這份管理文件直到現在仍在使用。那一年，尚志剛滿30歲。他擅長統籌的性格、冷靜細致的作風在工作中初露鋒芒。

明確了管理辦法后，他和同事們又根據專業特點將飛船的研制管理梳理出幾條線，進一步明確職責，各把一個關口，守在研制一線解決問題——結構生產圖紙有問題，他及時請來設計者修訂；總裝設備裝配不協調，他請來主管設計師協調；試驗時出現問題，他就現場組織召開調度會，逐一研究解決……

“神舟一號”發射時，尚志作為總調度隨飛船進入發射場。飛船第一次發射，產品新、隊伍新、協作單位多，飛船系統和其他大系統接口關系不明確，協調量非常大。眼看著發射日期一天天臨近，一些曾參加過衛星發射的老同志提醒他，該貼“大字報”了，即把發射前一天的工作安排張貼出來。但尚志認為這樣安排工作太粗，容易漏人、漏項，也不能反映人員、車輛在某個時間段的變化，必須有一份規范性的文件。于是，他立即帶領調度組連夜編制發射工作程序、安排好發射前每項工作，他主持編制出了《神舟一號發射場8小時工作程序》，使各級領導及工作人員對飛船試驗隊的每個人、每輛車、每項工作內容及保障條件，在每個時間剖面里的位置都一目了然，從而確保了發射場各項工作井然有序，為發射成功奠定了基礎。這份8小時工作流程也成為此后衛星、飛船發射現場組織的基礎和范本。

長期在一線的科研實踐讓尚志深深體會到，從事載人航天工程，沒有標準不行，對項目沒有管理計劃不行，對產品沒有質量要求不行。正是基于這一理念，他主持參與編定的《發射場管理要求》、《發射場放行準則》、《某型號質量管理要求》等一大批系統管理文件，已經成為神舟飛船研制隊伍特有的工作方式和管理模式，造就了神舟飛船研制隊伍特有的文化與精神。

在研制“神舟六號”過程中，他組織編制出了包括324份技術文件在內的《神舟六號出廠評審文件系統表》以及《神舟六號項目管理計劃》，并將在發射場工作的全套文件匯編成冊，對400余份文件逐一進行了審查。

“我把飛船當成兒子，既要幫他改掉毛病，總結缺點，又不能對他過于著急，面對困難，還要反省自己的教育方法是否得當。”尚志這樣形象地表達他對飛船管理工作的看法。

把祖國的利益放在第一位

“祖國和人民都在注視著我們！”這是尚志經常掛在嘴邊的一句話，同時也是他帶領他的“神七”團隊在1000多個日日夜夜里奮戰拼搏的“精神支柱”。他說：“‘神舟七號’載人飛船成功發射，實現了航天員太空行走，這只代表過去，我們的工作從現在開始又翻開了新的一頁。”

和“神舟六號”的團隊相比，“神舟七號”研制團隊更年輕了。尚志經常調侃道：“像我，就是隊伍里的老同志了”。他說：“經過‘神五’、‘神六’的鍛煉，很多年輕人已經成長為獨當一面的專家。他們在工作中牢固地樹立了奉獻意識與大局意識。”10余年來，尚志和他的團隊已經和神舟系列飛船逐漸融為了一體。面對“神舟七號”的成功，尚志總是時刻提醒自己：“航天事業如人，謹慎比豪氣更加重要。”

作為飛船系統的總指揮，尚志坦言對他手下的年輕人要求很嚴格。對于年輕人工作態度上的不嚴格不嚴謹，平時和和氣氣的他有時也會大發雷霆。一次，一個新來的碩士，由于對指標參數的想當然，就領教了尚志的“家法”——被扣除了當月的獎金。“我最不喜歡那種不細致不嚴謹，不經周密的論證就想當然地得出結論的工作作風。”尚志常常把自己的工作觀念“灌輸”給年輕人。

無情未必真豪杰。工作的嚴格甚至是嚴厲只是尚志工作作風的一面；另一面，年輕人更多的看到的是一個以人為本、關心愛護下屬的尚志。有一次，一位科研人員的家人生病住院，尚志細致到出門去醫院到哪坐車轉車都用一張紙條寫好。在2004年冬天，當他把年輕人“扣”在崗位上直到年三十前夕時，他又破例安排為京外探親人員買好了飛機票，還給他們的父母捎上了一份節日禮物。就是在這種“嚴”與“和”的融洽環境下，尚志帶著他的“弟兄們”一次次攻堅克難。

面對“神舟七號”和“神舟”團隊所取得的成績，尚志總是謙虛地說，這都是老一輩航天人打下的好基礎，是前幾艘飛船的研制管理經驗才使得我國的載人航天技術又一次取得了重大突破。

在尚志不大的辦公室里，辦公桌的一邊是他的心血之作——“神舟六號”飛船模型；辦公桌的另一邊，則是用像框裝裱的責任令，上面赫然寫著：尚志同志，責令您為后續載人航天飛行器研究任務負全責。每天，尚志就是用這樣的榮譽和壓力來警醒自己。他充滿深情地說：“搞航天，只要你從事了這項事業，就要有一種奉獻精神，時刻要把祖國的利益放在第一位。”