繼續革命

在急速變幻的中國市場你仍需要對遠見的思考，這是避免今天的創新成為未來桎梏的關鍵。

中國的經濟發展在很長一段時間內難以預測。在中國高速增長和快速變化的環境下，也許有銀行家認為在這個市場上運營已不再需要長期戰略思維，應對紛繁變化的速度和靈活性才更加重要。那么，花在戰略上的時間不就浪費了嗎?

然而，我們并不這么認為。如果“能見度”降低，遠見所帶來的回報就會增加。僅僅就反應能力進行競爭只會形成齊頭并進的情況，各個競爭者之間的差異也就很小，利潤和回報會更低。由于戰略能給競賽帶來先機，甚至還可以定義新的路線，因此其在獲取優勢方面仍極其重要，但需要適應目前的環境。

如果需要更多的戰略，那么中國的金融機構如何在當今快速變化的環境下獲得相關戰略?基于波士頓咨詢公司最近關于戰略制定流程的研究——此項研究包括對20家領先公司的100多名管理人員的訪談，我們認為答案就是在三個互相促進的維度上進行拓展。

拓展時間跨度

長期、中期和短期——在所有三個時間框架上都制定清晰的戰略對于獲得卓越的戰略洞察至關重要，采用單個流程解決多個時間跨度問題是行不通的，每個跨度都需要不同的技巧、技術和交付物，并且應當在不同的時間讓不同的人員參與。

長期愿景和期望。這一時間跨度有兩個目標。一個是預想和準備5年、1O年或20年以后的宏觀變化，并制定計劃，塑造有利于公司優勢的未來競爭環境。另一個則是定義公司支持第一個目標的長期期望和高級業務模式。

中期業務戰略。此處關注的重點是定義價值創造的路徑。

年度業務評審循環。這一時間跨度關注于建立通往其它時間跨度及預算流程的橋梁。

利用新技術拓展思維

將外部視角(市場、競爭對手、渠道和經濟條件分析)和內部視角(資源評估)結合起來的傳統戰略制定方法雖有用但還不夠。畢竟，工具限制了思維。拓展思維是指通過評估業務實現觀點多樣化。考慮以下的方法：

投資于提問藝術。這一方法是基于蘇格拉底提出的“正確”問題啟迪思維的方法。在調研中，很少有公司認為他們花費了足夠的時間和精力來說明其戰略應解決的問題。但當他們這么做時，團隊不僅找到了答案，而且還獲得了對所選道路更高層次的理解和所有權。

顛倒問題。不要詢問如何增長業務(一場常見的預算辯論)，問一問如何使業務失敗。

解構業務。在心理上根據價值鏈拆分業務，并確定哪些部分公司具有卓越的競爭地位，哪些應當被外包，以及哪些應當防止被外部對手獲得。

所有者視角。就股價的關鍵驅動因素建模(使用諸如經濟增加值EVA、現金增加值CVA和現金流投資回報CFROI等工具)，隨后對運營計劃將如何幫助或無法幫助實現長期股東回報的期望增長水平進行評估。

引入外部視角。許多領先企業過于關注內部，很少有公司邀請外部人員幫助制定戰略或挑戰內部信念。

拓展參與模式

在我們的研究中，很少有管理人員將其戰略流程描述成有趣的、激勵的或大量人員參與的活動。他們充其量也只是將其描述成花哨PPT的“選美”；更有甚者，有些管理人員認為這是官僚的、耗時的和缺乏洞察的做法。但是，最佳戰略來自于各個級別的合作，如員工和直線經理之間，或直線經理之間以及管理委員會和戰略部門之間等。為此，公司需要用三種方式拓展參與模式。

變化語調。用真實自由的戰略對話來代替大量模板。構想就要關注難題。過去十年中，歐萊雅總部有一個房間，被稱作“對抗室”。初級經理應邀來到這里與執行委員會討論戰略問題。這一具有挑戰性的動態流程培育了戰略家。同時，這也讓執行委員能夠對市場信號有更深刻的實時了解。

改變步調。增加評審的頻率，但只關注少數問題。雖然傳統的三天年度計劃會議在許多公司仍十分盛行，但是企業也正準備調整其“生物鐘”，更頻繁、更集中并在更短的時間內評審業務。

擴展論壇。增加展開戰略討論和辯論的機會。

拓展絕不能停止。一旦停止，今天的革命將不可避免地成為明天的陳規，而陳規正是從戰略洞察中涌現出新觀點的故人。

(作者為波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經理)