謹慎的輻射力

在產品正式進入市場之前，它們需要經歷的最后一道關卡，決定了企業的競爭力之本：品質。

“質量是我們的自尊心。”10月初，當記者走進H3C位于北京上地信息產業基地的研發測試中心，第一眼看到的便是這條標語。這并非虛言，它道出了所有那些真正有進取心的企業生存發展的真諦。

在當前競爭程度可以用慘烈形容的通信設備市場上，任何所謂的迂回、包抄等商業戰術都不能取代市場競爭上的正面攻堅，任何花樣百出的無形服務在有形產品的質量面前都將喪失掉所謂差異化的優勢。但質量不是空泛的，需要滲透于每一個細節之中，在H3C的質量體系中，鑒定測試中心就是一個非常獨特和重要的環節。

作為保障“研發品質”的重要陣地，測試中心是以供應鏈體系和研發管理體系為主體的質量管理體系中重要一環。H3C人將這一質量管理體系稱為自己的“質量文化”，謹慎的輻射力，從這里起步，這是在產品正式進入市場之前，它們需要經歷的最后一道關卡。

嚴酷的測試

在H3C內部，測試中心在整個公司內的份量是眾所周知的，其先后斥資2億元建成的國內惟一具有國際先進水平的測試中心對H3C的產品開發經理而言，是一個難以輕易跨越的關卡，與其它企業不同，這里完全獨立，公司鼓勵鑒定測試中心站在用戶的角度給產品挑毛病，與產品研發團隊形成了一種“PK”機制。

事實上，甚至在測試中心剛剛開始籌建的時候，H3C的公司領導還曾一度要求將中心的辦公場地要盡量遠離研發部門，雖然這個想法最終沒能實現，但卻反映了H3C在樹立測試中心獨立性和權威性上的想法。

H3C研發生產的每一款產品，小到一塊插卡，大到整個解決方案，都必須經過這里的認可，接受殘酷的極限測試和多維度的客戶體驗要求，直至達到要求。所有用戶需求的變化都會在H3C測試中心化得以體現。而這些產品或解決方案是否可以進行規模生產和銷售，也只有測試中心才擁有最終的決定權。

為了保證最終產品能夠滿足用戶對網絡的安全性、高性能、穩定性及多業務支持能力的要求，H3C搭建了全仿真模擬客戶使用環境。在很多研發人員看來，把測試中心為模擬網上實際惡劣應用環境而專門搭建的綜合組網環境稱為“魔窟”似乎并不過分。這一測試環境的規模相當于一個中型城域網，除了H3C自己的設備外，這里還包含了其他中高端主流廠商的設備，以及各類業務應用服務器、以太網、POS、ATM測試儀器和端口等等。通過參考國內外實際客戶形成的應用環境、業務類型，再加上刻意營造的大壓力和各類異常參數條件，這一切都可以對產品在未來實際使用過程中可能遇到的各種極端情況進行逼真的模擬。

正是經受住了這種嚴酷的測試環境的考驗，H3C的高端交換機系列產品在發布后迅速得到國內外市場的認可，成為萬兆交換機中的“明星產品”。據了解，當時，測試中心專門搭建了一個包含多款高低端交換機在內的環境，并使用各種最高端的測試設備仿真了最復雜的網絡拓撲和應用流量。

質量拼圖

好質量不是檢查出來的——正如這一質量管理界的至理名言所說的那樣，質量保證貫穿于整個研發、生產流程，如果僅僅依靠最后一道關卡的鑒定測試而忽略之前的產品質量，對一個企業的產品研發進度無疑是災難性的后果。H3C的質量管理流程就充分證明了這一點。

“對于H3C這樣的廠商來說，所謂的‘質量’并不是傳統上的概念，而是產品的全流程質量管理，涉及許多用戶平時看不見的、產品背后的環節。”在H3C測試中心主任劉宇看來，對產品的測試也必須從產品的設計理念、開發、元器件采購、生產工藝過程控制、工程安裝、服務等多項指標進行全方位的審視，像是接受一次回爐鍛造般的再生。

而事實上，作為H3C成立五年來苦心構建的IPD開發流程中非常重要的一環，測試中心與IPD流程、CMM認證環環相扣，構成了H3C縱橫交錯、聯結緊密的質量文化拼圖。

從職能部門來看，PDT產品線是H3C質量管理體系中最核心的部門，作為H3C產品研發的主體，所有的產品以及內部一些定制及前期開發測試都是在PDT產品線內完成；其次就是測試中心，作為獨立的機構，完全站在客戶化的角度對產品質量進行評測，具備客觀性和專業性；而質量部以IPD的流程貫穿于整個研發和評估過程，對整個流程進行監控和管理。

這三個部門針對驗收測試都分別有自己的接口人，負責相關工作。測試中心接口人負責整個驗收測試工作，組建驗收隊伍，反饋測試問題，總結測試報告和產品溝通；產品接口人配合驗收工作，提供相應文檔和版本，組織負責修改測試發現的bug等；質量部接口人是產品的PQA，負責確認產品質量達到驗收測試的入口條件，監控整個驗收的規范性，并確認最后的測試報告。

測試結束后，三方溝通確認最終測試報告，向公司研發領導和高層發布測試報告。版本通過后，將在網上運行，對于其中出現的網上問題，技術支援部門反饋，將作為重要的驗收測試的質量回溯信息。

流程路線

實際上，在諸多職能部門和質量管理環節之中，如何實現整個質量保障流程如齒輪咬合一樣緊密結合對于所有企業來說都是一種極大的挑戰，對H3C也不例外，但近乎完美的IPD(集成產品開發)流程實現了這個幾乎是不可能完成的任務。

自1992年被IBM付諸實踐后，IPD已經被波音等公司奉為產品開發和質量管理的經典模式。H3C的IPD有其特色，它既復雜又簡單。說其復雜，H3C產品在出爐之前的每個“決策點”都要通過數百個檢查項目；說其簡單，H3C將IPD只總結為兩句話——“做正確的事情”和“正確地做事情”。

“做正確的事情”和“正確地做事情”代表了H3C產品決策和研發的兩個階段。“做正確的事情”保證了大到戰略方向，小到某一產品線是否應該投產。這顯然單靠領導意志或個別聰明人的靈光閃現是不現實的，必須靠嚴謹、有效的機制。

而H3C IPDF區別于其他企業的不同之處在于，其最大的特點就是具有全員意識。很多公司雖然建立了IPD流程，但在執行中，往往以個人意志為轉移，而“H3C沒有獨裁者”。在這種機制下，每個人的意見都會被充分的表達，一旦決策被作出，就意味著，這個決策被各領域的人所認同，從而形成一個決策質量的良性循環。