毛利悟：５年１００萬輛是歷史性的奇跡

毛利悟個人簡歷：

1980年3月畢業于九州大學經濟系，同年4月加盟豐田汽車公司。2004年1月任四川豐田汽車有限公司總經理，上任當年，就使四川豐田的銷量比2003年增長了—倍多。2006年1月起擔任一汽豐田汽車銷售有限公司總經理至今。

同其他跨國汽車巨頭的中國合資公司相比，一汽豐田似乎有些姍姍來遲。

2003年11月1日，一汽豐田汽車銷售有限公司才正式掛牌營業。而當時，中國汽車市場已經是強手如云。

然而，5年來一汽豐田這個中國汽車市場的后來者以其強勁的發展勢頭和輝煌的銷量，令所有競爭對手不敢小覷。

2006年年底，一汽豐田在成立3周年之際，實現了50萬輛的銷售成績，順利進入國內乘用車企業前10名。

2008年7月底，一汽豐田實現了用五年時間累計銷量突破100萬輛的佳績，為中國100萬用戶及其家庭創造了喜悅的汽車生活。

另一個數字也可以證明豐田令人乍舌的發展速度。在今年中國汽車市場銷量增長放緩的背景下，汽車企業無法完成預期銷售目標已經定局。一汽豐田雖然在絕對量上完成銷售目標也存在難度，但是所占市場份額已達到了6.5％，高于預期的6.3％。這其中的意義不言而喻。

是什么力量推動著一汽豐田的快速發展?

“社會和生產的發展、企業的努力再加上消費者的購買欲，共同造就了一汽豐田5年來的快速發展。”一汽豐田汽車銷售公司總經理毛利悟表示。

毛利悟與著名動漫片《名偵探柯南》里面的毛利小五郎同樣姓氏，但性格和行為方式完全迥異。這位坦言因崇拜毛澤東和孫悟空、并且喜歡追求利潤而取名“毛利悟”的營銷型豐田人才有著豐富的銷售經驗，據悉，他在豐田公司有近30年的工作經歷，來中國也有近5年。

10月20日，來自美國豐田、去過四川豐田的毛利總經理就一汽豐田的發展之路等問題接受了《財經文摘》專訪。

5年100萬輛是歷史性的奇跡

《財經文摘》：一汽豐田成立僅5周年時間就達到了百萬的銷量，這在豐田全球來說可能都是先例。這對豐田系統有什么樣的示范意義?

毛利總經理：我們非常高興5年之內能達到1 00萬輛這樣的好成績。對于中國汽車市場的賣車速度來說，這可能已經達到了最高紀錄。由于國際大品牌已基本進入中國，將來打破這個記錄的可能性不大。對于豐田全球來說，這個成績也是歷史性的奇跡，日本、美國和歐洲都沒有這樣的上升空間。

《財經文摘》：您認為實現5年100萬輛的原因主要是什么?

毛利總經理：取得這樣的成績，我們的努力和投入是一個方面，一汽豐田旗下的300多家經銷店也功不可沒。另外一點，中國高速增長的經濟大環境與道路和交通建設等基礎設施的發展為汽車業的高速增長創造了良好條件。所以說，社會和生產的發展、企業的努力再加上消費者的購買欲共同造就了這么好的成績。

回頭來看一下我們這5年的感受，一汽豐田一步一步地跟著市場在走，但是過程也很辛苦，因為市場發展太快了。舉個例子，就像百米競賽一樣，前面有一汽一大眾、上海大眾以及上海通用這樣的大廠家，市場在擴大，他們的銷售量也在擴大，所以我們一直是在追趕的狀態中。

《財經文摘》：能否重點談一下，在5年100萬輛的實現過程中，您覺得比較重要的營銷理念和營銷策略，或是對一汽豐田在中國銷量的增長起著重要作用的因素。

毛利總經理：市場分為兩個突出因素：一個是銷售，一個是營銷。銷售主要由經銷店負責，而營銷方面主要由我們負責。

如果要把營銷細分，可以分為“商品、渠道和定價”這三個大方面，其中最關鍵的是“商品”。

近幾年的商品導入對一汽豐田的發展很重要。我們覺得成功的一點，是先將VIOS威馳和COgOLLA花冠導入到中國市場，之后是CgOWN皇冠和gEIZ銳志。通過這樣一個過程，使客戶整體感覺豐田車的質量在提高，從而在消費者心中逐步塑造了豐田品牌的形象。

通過一系列車型的導入，一汽豐田形成了包括VIOS威馳、COgOLLA卡羅拉、REIZ銳志、CROWN皇冠這樣從下到上的商品陣容。商品陣容一旦成立之后就是車型的豐富，比如說兩廂、三廂、兩廂翻背等。如果說車型陣容以垂直的縱軸來看，車身的形態可以通過橫軸來看，這樣通過橫軸和縱軸的變化，能夠擴展整個商品陣容。

《財經文摘》：您認為“渠道”這方面最主要的因素是什么?

毛利總經理：“渠道”這方面最主要的是經銷商。我們的經銷商非常同意一汽豐田的戰略方法和指導思想，一路跟著我們走到現在，這是取得100萬輛銷售成績的重要因素。

對于經銷商來說最主要的有兩點：一個是忠誠度，一個是售后服務的能力。說到這兒就不得不提到為什么要建立經銷店。舉一個例子，如果北京的經銷商把車賣到廣州，那誰來負責這個廣州用戶的售后服務呢?所以我們建立經銷店最大的意義就是，通過經銷店影響周圍的消費者，讓消費者可以在最近的地方享受到好的售前和售后服務，從而對一汽豐田整個品牌有一個良好的印象，這樣促使他購買第二輛車時，再來選擇一汽豐田的商品。一汽豐田正是基于這種想法，布局整個銷售網絡，在二級、三級城市拓展經銷商的網絡建設。

我覺得4s店最主要的任務，是能夠細心地提供和管理消費者的商品，并提供給消費者良好的售后服務，這才是真正意義上4s店的價值之所在。這些想法逐漸被我們的經銷商所理解，他們也在徹底地貫徹這些東西，這實際上是我們認為最重要的東西。

《財經文摘》：你提到的“定價”主要指什么?

毛利總經理：主要指價格，正如一汽豐田汽車銷售有限公司常務副總經理王法長提出的，價格實際上是車的價值表現。賣得好的時候把價格提上去，賣得不好的時候把價格降下去，這并不是價格。車本身的價值是固定的，從這個角度看，廠家推出建議零售價格，而這個價格由于市場的變化降低和升高，是很奇怪的現象。

去年COEOLLA卡羅拉上市銷售不久，最長的時候要等四個月才能拿到車，但是在這個期間內，我們對經銷商說禁止加價。在客人必須要等待的期間，我們經銷店必須要對客人說“對不起”，并且保證沒有任何一臺車加價銷售。

從全球來看，豐田品牌的表面價格雖然高出其他品牌，但是它在三年之后賣出去的殘值也比其他的品牌更高。正因為如此，我們開展了二手車業務。這樣使消費者買了一汽豐田的車，兩三年之后作為二手車處理的時候，能夠有一個非常高的價值進入二手車市場進行流通。把銷售、二手車和品質的每一個環節綜合進行管理，這就是我們所謂廣義的品牌管理。

對一汽豐田來說，再有兩到三年左右的時間，會有第一批用戶賣掉第一代一汽豐田的車，進入換代的時期。我們希望，消費者在更換車的時候，能感覺到自己買的第一輛一汽豐田的商品比其他品牌的殘值更高。

在中國當老總這些外國人中，我覺得最懂得銷售的就是我自己。為什么這么說?因為其他的品牌老總大部分都是產銷一體的老總，那些老總從生產、工廠出身的比較多，很少有單獨從銷售上來的，所以我一定要把一汽豐田打造成中國第一的銷售團隊，給大家看一看。

跟著市場走

《財經文摘》：受全球金融風暴和中國經濟放緩影響，輿論普遍認為，中國今年的汽車市場形勢不太好。在這種情況下，一汽豐田今年40萬輛的銷售目標能否順利實現?

毛利總經理：今年年初我們的銷量計劃是40萬輛，但是目前完成這個目標存在難度。但是，一汽豐田所占市場份額已達到了6.5％，高于預期的6.3％。從市場占有率仍在提高這一點來說，我們還是非常欣慰的。另外，與前兩年的銷售成績相比，一汽豐田大概是140％的增長率。

《財經文摘》：國際形勢對豐田全球有何影響?

毛利總經理：豐田對美國的市場比較重視，現在美國的汽車市場大概是一年銷售1700萬輛，并以這樣的速度持續了10年。今年的預測大概是1300萬輛到1400萬輛，呈現出下降的趨勢。如果要短縮到每一個月的銷售額，業績可能還要惡化。我想，豐田一定會有一個非常嚴肅的數字和計劃提出來。

《財經文摘》：這是否會波及到一汽豐田并導致豐田更加重視中國市場?

毛利總經理：原先估計的120％的增長速度，現在可能會下調，速度可能會到110％以下。從全球來看，全年汽車銷量比去年增長的國家有中國、中東和南美地區的一些國家。即使一汽豐田今年在中國市場的年計劃沒有達成，但是增長還是非常可觀的。對于豐田來說，中國是一個非常重要的市場。

2006年和2007年，車市以超出我們預測的速度發展，而今年市場則出現下滑。但是，中國的汽車市場從整體來看都是在上升的趨勢當中，我們對未來不是特別擔心。

中國大概80％都是新車消費市場。根據我們在美國和歐洲的調查，考取汽車牌照的數量將成為汽車保有數量。現在中國有1億左右考到汽車牌照的人，而汽車保有量只有5000萬輛，所以說市場還是非常龐大的。

《財經文摘》：在這種市場環境下，一汽豐田如果要繼續保持非常好的銷售業績，需要做的工作是什么?

毛利總經理：雖然中國的市場有一些經濟放緩的趨勢出現，但是我覺得中國市場還是一個成長的市場，到2012年為止將達到1200萬到1300萬輛，那樣的話就可以跟如今的美國市場相提并論了。

隨著中國市場一步一步的增長，一汽豐田和豐田日本本部都會根據市場的變換或者消費者的需求導入車型，并配合商品開展營銷活動。簡單地說，就是跟著市場走。一汽豐田目前在售車型共有9款，在日本如果去掉雷克薩斯大概有60多種車型在銷售，對于中國市場來說，有導入更多車型的價值。

《財經文摘》：一汽豐田在二、三級市場或者西部市場方面有什么樣的考慮和策略?

毛利總經理：二、三級市場對于今后的中國來說是非常重要的一個市場。雖然目前我們的投資主要在大城市里，但今后我們一定會考慮向二、三級城市導入經銷店。

我認為，一汽豐田并不是為了賣更多的車而把經銷店導入二、三級城市。對于經銷店來說，最主要的就是它的售后服務。在二、三級城市多建經銷店的主要原因，也是希望給客戶提供更多的便利性，讓他們在最近的地方修車。為對應這樣的售后服務，我們也會在零部件的調配方面做到位。

入鄉隨俗

《財經文摘》：一直以來，很多人認為由于文化的差異，汽車合資企業里中方與外方的融合是重要問題。一汽豐田已經有五年的歷史了，中方和日方在這方面做得如何?

毛利總經理：文化的差異確實會產生一些意見不相同的地方，比如我和王法長常務副總經理也經常會有意見不同的時候。但是我們最基本的理念是一致的：客戶第一，經銷商第二，廠家第三。

在中外雙方意見不統一的時候，我們從哪里找一個基準?當然是這三條基本理念。比如說意見相左的時候大家就首先衡量用戶，誰的意見最貼近用戶的需求，就作為標準來判斷這件事情，以此類推。確實也有拿這三個標準衡量也解決不了的情況，我們從結果上來看，還是通過徹底的溝通，雙方最終相互理解。

一汽豐田的員工都是按照三個基本理念判斷，并不單單是個別老總這么做，部長也好，室長也好，大家都是按照這個原則判斷。

《財經文摘》：您來中國工作已經近5年了，豐田在中國有一個本土化的過程，您個人的中國本土化過程能跟我們分享一下么?

毛利總經理：最近有一個比較奇怪的現象，我每次做國航飛機回日本，空姐都會給我外國人入境登記表，看來我的臉都變成中國式了。另外，觀在吃日式拉面的時候，肯定要放點辣椒和醋，而在日本肯定是不會往拉面里倒醋的。

類似這樣的小事有很多，我覺得既然要在中國做銷售，必須要有入鄉隨俗的想法。歸根到一點，我覺得大家很容易融合在一起，很容易相互滲透到一起。

《財經文摘》：我們知道豐田的歷史是從中低端逐步走向高端品牌的過程，并且在80年代末期另立了雷克薩斯品牌，這一點可能對國內中國汽車品牌很有借鑒意義。中國自己的品牌，比如吉利、奇瑞、華晨、長城等都先從低端車做起，然后發現銷量增長的同時也帶來了問題：國產車是低端品牌的概念，很難打破。請問豐田有沒有可借鑒的經驗，如何走向高端?

毛利總經理：首先品牌是經營者的一種理念，經營者的理念很重要。第二，我覺得品牌概念，三、四年內很難形成，中國的國土面積遼闊，還需要一定的時間驗證這個品牌。

品牌要有核心的概念，只有通過長時間、堅定不移地貫徹，才能形成品牌。比如說，豐田品牌的核心內容是品質，本田是研發，而奔馳則是歷史和高級。

中國的自主品牌，要樹立一個長遠的目標，比如說20年之后要超越豐田，樹立這樣一個目標，徹底把這個事情一步步地貫徹下去，是非常重要的。

另外，大家只知道汽車廠商有廣州汽車、一汽集團，還有豐田這樣的大型生產廠，但是實際上并不了解數倍于整車廠的零部件供應商。事實上品牌的形成，并不光是整車廠商，還包括旗下所有的零部件廠商，大家要有一個統一的品質觀念，而且這個觀念是大家相互認同的，共同形成品質確保理念，這時候才能出現品牌的雛形。

拿豐田來說，豐田要提高和確保品質，如果下面基層人員沒有這種共同意識的話是提高不了的，所以必須從上到下切實地貫徹品質概念，才有可能形成品牌力。一汽豐田為了提供和豐田一樣的品質，確保在中國第一的品質，也是按照這個標準，推進在中國的所有工作。