企業應對經濟危機的六點對策

外向型企業會不會在危機中消亡？小打小鬧的企業會不會灰飛煙滅？傳統的家族企業能否基業常青？

災難還是機遇，每個人心中自有答案。當宏觀經濟過熱，民營經濟走到了風口浪尖，民企的困難在哪里，背后的原因又是什么？

這是個“大魚吃小魚”的時代

中國經濟遇到困難，很可能出現一個拐點。效益好的企業，應該利用這個時機把自己的企業做大。無論是實現技術進步也好，還是實現品牌優先也好，首先一個前提，必須把企業做大。只有做大，才能做強。

企業如何做大？寄望于大家用自愿聯合的方式把企業做大，這是不現實的。因為權力控制欲是人的本性，誰都想自己說了算。合并一些小的企業壯大自己的實力是現在企業做大的有效途徑。

合并的最佳時期，就是當有的企業遇到拐點時。現在有許多企業過不下去，這就是一些好的企業兼并別人，把自己做大做強的好時期。

中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司是全世界集裝箱兩個寡頭之一，它的成功就是一個典型的例子。上世紀90年代，中國的集裝箱制造企業特別多，約有幾百家。由于產品價格競爭激烈，集裝箱的價格一度被打壓到了1000多美元/個，導致許多企業在價格戰中落敗而破產。此時，中集集團迅速抓住這個有利時機，兼并一些破產的企業，進行低成本擴張，把自己做大了。并在這個基礎上，引進和創造了核心技術，進一步做強。

上市是家族企業的“救命稻草”

中國有“子承父業”的傳統，民營企業大多也是家族式的。

在危機中，家族企業如何與時俱進，讓基業常青呢？一個重要的環節就是實行股份制改造。

羅斯柴爾德家族是歐洲乃至世界久負盛名的金融家族，原本也是一個地道的非上市企業。在那些年的發展過程中，他成功控股了巴西的淡水河谷公司、澳大利亞的必和必拓公司和南非的德比爾斯公司，這幾家當地最賺錢的公司，現在仍然是羅斯柴爾德家族控股的。他們的家族企業做得如此輝煌的原因就是上市。

然而企業的上市意識普遍不強。這點江蘇的企業值得借鑒，比如在江蘇一個小小的江陰市，上市企業已經達到30多家，所以目前江蘇的企業比浙江的日子好過多了。

很多的企業家都說“上市干什么？我們自己有的是錢。我們不需要上市去籌資”。企業在上市方面做得不好，引發了現在的困難。作為企業的領頭羊，首先就應該規避這種狹隘的思想，應該用發展的眼光作為衡量的標準。

實際上，上市不僅僅是一個籌資的問題。上市以后，企業的運作會更加規范化。同時上市企業的信譽可以幫助解決企業發展中的困難。企業要做成股份制企業，尤其是從家族企業轉向股份制企業。

敢打“游擊戰”，企業才能活下去

我們說企業要向外轉移。所謂向外轉移有兩個方向，一個是向國內落后的地區轉移，一個是向國外落后地區轉移。

在國內，廣東省政府給東莞許多困難企業提供了一個出路，值得效仿。當地政府鼓勵企業向廣東韶關、惠州這些落后的地方進行轉移，并對這些企業的轉移做了很多輔助，提供很多優惠措施。企業轉移到落后地區后，仍然可以持續發展。

向國內轉移最有利的是向省內轉移。因為相對來說，同一個省內的政策是基本相同的，企業移植后的適應能力比較強。

另外，就是向國外轉移。其實，有不少企業紛紛把廠房遷到了外地。一家打火機廠把廠房搬到了柬埔寨，為的是防止貿易壁壘。一家儀表制造廠把業務拓展到了南非，享受著當地豐厚的優惠政策和廣闊的市場。

非洲是一個值得考慮的地方。由于歷史淵源，非洲對中國人民留下了友好的印象，這個是企業家投資的有利條件。同時，非洲是落后國家，全世界都給他們最優惠的條件。比如拿歐盟來說，工廠辦在中國，出口到歐洲就有很多限制，而非洲就不受任何限制。

“為她人做嫁衣”也是種機遇

企業想活下去，一定要給自己定位。大部分中小企業都是為大企業做配套和服務的，這就需要企業把服務做好，提高產品的質量。

2008年，對于以出口為主的企業來說，注定是特別寒冷的一年。然而華通精工器件有限公司里卻沒有這種大環境所帶來的寒意。

這家機械類精密加工制造企業今年把產品打入了世界著名手表制造王國瑞士市場，半數以上的瑞士名表都裝配著他們生產的手表螺釘元件。

對于眾多的介入了跨國公司國際生產網絡體系的外向型中小企業而言，是簡單的接單、加工、定制，還是培育核心競爭力，從而確立在國際分工網絡中不可替代的競爭優勢，華通精工器件有限公司用生動的實例提供了中小企業培育與增強國際競爭力的典型樣本。

在數量型增長和技術型增長之間，有一個過渡，這就是質量增長。有的企業不見其有核心技術，不見有技術進步，但是同樣的技術，它所生產出來的產品質量就是好，這個就是突破。作為一個中小企業，以絕對的質量優勢讓大企業反過來依附自己，就可以依賴這個大企業活下去。

差異化戰略，特色化經營

中小企業要尋求自己的經營特色，這就是所謂的差異化戰略。如果能有一套成功的經營策略，小企業同樣可以做大。

“小肥羊火鍋”本來也是一個很小的企業，但是小肥羊的涮火鍋有特點：羊吃的是中草藥，喝的是礦泉水，羊肉都是從內蒙過來的，一點也不膻。另外一點，火鍋的底料配方都是由總部配好的，分發到各地。所以美國的投資公司也看好它，投了錢，現在越做越大了。

北京的“小管家”家政公司也是一個鮮活的例子，它完全顛覆了傳統的家政業，實現了家政業的標準化和品牌化。從一開始就已經突破了傳統家政， “小管家”申請了“400”全國統一服務電話，建立攜程式的呼叫中心，推行“中央廚房”式的服務模式。它有自己的中心庫房，統一的物料配送，甚至連服務人員進門時敲門都有自己的標準。

雖然比傳統的家政服務收費更昂貴，但在北京市場，很多人記住了“小管家”，去年它在北京做了2個億，其實在8年前，這個公司還在地下室辦公，總資產只有10萬元。

外向型企業要分國內市場一杯“羹”

只要匯率有上升，利潤就會消失。現在民營企業遇到困難，一個重要的原因就是依賴外向型的市場。人民幣匯率上升，成本增加，企業低成本的路就走不下去了，最典型的就是紡織企業，全國有三分之一面臨破產的境地。

作為出口型的民營企業要積極應對，盡快地由出口型向內銷型轉型，努力開拓國內的消費市場。如果一個企業既有外向，又有內向，那么當遇到外向困難的時候，可以通過內向擴張自己，讓企業能生存下去。比如很多服裝企業現在就應該嘗試在國內市場創立自己的品牌。

品牌不可能一下子就從國際起步，只能通過國內市場先創品牌，然后擴大到國際上去。同時對許多外向型企業來說，國外市場有政治風險、經濟風險等因素的干擾。國內市場應該說是比較穩定的。以外向為主的企業，怎么樣向國內市場轉型，尤其是在國內形成自己的品牌。這是企業進步的一個新起點。