讓外流核心人才成為高科技企業的“東歸英雄”

1771年，在遙遠的伏爾加河，一個離開祖國140個春秋的蒙古部族一土爾扈特的全體成員呼喊著“讓我們到太陽升起的地方去”的口號，堅定不移地踏上了返鄉的路。經過6個多月的萬里跋涉，他們沖破千難萬險，以犧牲一半成員生命的高昂代價，終于回到了魂牽夢縈的東方故土!后來，他們贏得了清朝政府的崇高嘉獎和全中國人民的熱烈歡迎!

當初土爾扈特之所以遠走他鄉，主要是由于在明末清初的亂世中，各蒙古部族的內部紛爭對其基本生存構成了嚴重威脅。而此時土爾扈特的東歸，除了部族上下始終保持著中國傳統的生活方式和宗教信仰、對華夏文明無比熱愛與高度認同之外，清朝政府長期不懈的主觀努力更是起到了至關重要的作用!18世紀的清朝雄居亞洲大陸東端，擁有當時世界1／4的人口和1／3的財富，成為強盛、富庶、穩定、理想的代名詞，對周邊地區形成了巨大的“磁吸效應”。從清朝立國之初，雙方就形成了穩定的朝貢關系：順治帝對土爾扈特開展貿易和宗教活動的要求始終“一路綠燈”；康熙、雍正兩朝，清政府三派特使不遠萬里跨國慰問土爾扈特部，雙方交流互動不斷，甚至形成了一定程度的軍事協作關系；乾隆皇帝對歷次來訪的土爾扈特使臣總是禮遇備至，噓寒問暖，重賞厚待——幾代土爾扈特人不斷感受著來自祖國的信任、理解和關懷，全體成員對祖國的向心力持續強化。在各種內外條件水到渠成的情況下，東歸壯舉終于戲劇性地成功上演!東歸之后，清政府立即對土爾扈特高層團隊封汗封王，并動員半個國家的力量對他們的生產和生活進行了“急行軍”式的妥善安排，使之迅速適應了新的環境——土爾扈特全民安居樂業并很快成為中國西北地區忠誠的建設者和保衛者。東歸的“輻射效應”使清朝政府大大鞏固了對中國西部的統治，在政治、國防和外交上均獲得前所未有的重大勝利!

任何一個組織凝聚力的產生和消長都不是偶然的，除了組織自身強大的實力和富于感召力的愿景、使命之外，其核心價值觀是否能真正做到以人為本(以核心人才為本)是極其關鍵的!對于今天的高科技企業管理者而言，東歸英雄的故事不僅僅是一篇動人的傳奇，更是一份勵精圖治、樹立形象、贏得人心，爭取外流人才回歸，最終實現企業鞏固與發展的生動教材。

在市場競爭日趨激烈的今天，高科技企業之間的相互競爭最終都將體現在人才數量和質量的競爭上。素質卓越的核心人才(在企業中高端職位及其他關鍵職位任職的優秀人才)始終是高科技行業的稀缺資源，是行業內不同企業之間激烈爭奪的對象。因此，努力爭取更多外流人才的回歸就成為高科技企業拓展人力資源外部選拔渠道、提升和保持企業核心競爭力的新思路。據統計，2007年度，中國高科技企業核心人才回流率接近20％，而且有逐年緩慢上升的趨勢。

調查顯示：薪酬回報不公、職業發展空間不足、精神激勵匱乏是對高科技企業核心人才基本生存環境影響最大的三要素，是導致核心人才離開企業和妨礙外流人才回歸的最主要的原因(70％以上的高科技企業核心人才外流源于上述因素)。

“亡羊補牢，猶未為晚”!實現高科技企業外流核心人才回歸首先就要從解決上述三個問題人手。“公平觀”的確立與配套技術的支持

高科技企業向員工提供的薪酬不僅僅是一定數目的金錢或實物一它是企業核心價值觀在薪酬管理領域的直接體現。每個員工的薪酬標準代表了其在企業中不同的身份地位、能力素質、業績成就以及該員工在企業中的發展前景，具有鮮明的價值導向作用!因此，薪酬管理始終被視為高科技企業人力資源管理最大的政治!只有做好“薪酬政治”，才能最大限度地實現高科技企業核心人才的有效激勵以及外流核心人才的成功回歸!

要將“薪酬政治”做好，就必須在高科技企業內部樹立科學的“公平觀”并通過配套的薪酬評價技術確保科學“公平觀”的實現!

內部薪酬差距過小、對核心人才激勵力度不足始終是中國高科技企業薪酬管理的痼疾!許多高科技企業在薪酬管理實踐中，由于缺乏科學的“公平觀”或構建公平秩序的技術，無法大張旗鼓、理直氣壯地對核心人才進行特殊激勵，使企業核心人才的激勵效應大打折扣!某知名高科技企業業務部門績優員工成績差員工在某標桿年度的平均業績差高達8倍，而其平均薪酬相差僅為2.5倍一企業公平觀的長期錯位對績優員工的工作士氣產生了嚴重的負面影響，績優員工不斷流失，最終導致該企業在中國高科技行業百強的排行榜中連年下滑!

任何一家高科技企業80％以上的經營業績基本上都是由其20％左右的核心人才所創造的，因此，為確保個人回報與個人貢獻相匹配，將全員激勵資源的80％配置給這20％的核心人才是再自然不過的管理思路——這就是科學的“公平觀”!高科技企業內部不存在薪酬差距或只是象征性地拉開薪酬差距的做法不僅不公平，而且是最典型、最公開的不公平，是應當遭到堅決反對和摒棄的!

高科技企業核心人才的薪酬激勵包括月薪、年薪、期權、保險、住房、車輛、帶薪假期、在職培訓等內容，要本著優先、優質、高效以及80／20的原則積極開展核心人才的薪酬激勵，讓其始終感受到企業的特殊認可與關懷!

在理念上實現突破后，還要通過量化的評價技術實現核心人才貢獻評價的科學性和可比性，才能真正建立公平的高科技企業薪酬回報體系和薪酬管理秩序。

高科技企業核心人才貢獻評價涉及到職位價值、核心人才能力素質價值、核心人才績效價值和職位市場價值四個方面的評價。

由于缺乏量化的評價技術，傳統薪酬體系對上述四個方面的評價都只能是定性的，對核心人才貢獻評價的結果在企業內部似乎永遠無法達成共識!開展真正意義上核心人才貢獻比較與公平合理的薪酬管理更是無從談起!幸運的是，隨著薪酬管理科學的不斷發展，現代薪酬評價技術已經使上述四個方面的量化評價成為可能!

要實現高科技企業職位價值的量化，就要開展科學的職位價值評估。目前，企業管理界較為理想的職位價值評估工具是要素計點法職位評估軟件——它將職位價值評估的各個定義明確的要素(如影響力、需要解決問題的難度、領導力、工作溝通要求、專業知識技能要求、工作領域等)分別賦予不同的權重，每個要素劃分出定義明確的不同層級并分別賦予不同的點值，通過軟件自身的快速統計功能可以實現職位評估精確量化與高效率的完美統一(例如，通過職位評估軟件評估，某高科技企業總經理的職位價值被評為20級，人力資源總監的職位價值被評為17級)。

要實現高科技企業核心人才能力素質價值的量化，就需要設計核心人才定薪模型。由于相同職位核心人才能力素質的不同，他們在未來的工作中能夠為企業創造業績必然會產生明顯的差異。核心人才定薪模型將各個定義明確的要素(如社會工齡、企業工齡、初始學歷、終極學歷、專業技術職稱、繼往業績等)分別賦予不同的權重，每個要素劃分出定義明確的不同層級并分別賦予不同的點值，以明確相同職位不同核心人才在能力素質方面的價值差異(例如，通過核心人才定薪模型評估，A財務總監的薪酬被確定在18級5檔，而其后任B財務總監的薪酬被確定在18級3檔)。

要實現高科技企業核心人才績效價值的量化，就需要建立以目標管理、平衡計分卡與KPI技術為基礎的績效指標提取系統，通過該系統確定核心人才年度績效考核的各個指標、指標預設標準并分別為每個指標賦予不同的權重。年終，根據績效考核實際達成標準與預設標準之間的差距確定核心人才的年度績效價值(例如，某核心人才績效考核年度預設標準為100，實際達成標準為85時，可獲取本人年度績效薪資基數的85％)。

要實現高科技企業職位市場價值的量化，就需要開展高科技行業的薪酬調查。通過行業薪酬調查，高科技企業可以清楚地了解當前行業市場內各類職位薪酬的峰值水平、平均水平、低谷水平以及行業市場中各個職級的薪酬結構，可以清楚地了解本企業各個職位當前薪酬水平和薪酬結構與行業市場標桿之間的差距。高科技企業可以此為依據對核心人才現行的薪酬結構和水平進行科學、合理的調整。

通過對職位價值、能力素質價值、績效價值和職位市場價值的量化評估，高科技企業薪酬激勵實現了從全面定性管理向全面定量管理的根本性轉變，貢獻更大的核心人才將獲得更豐厚、更合理、更公平的薪酬待遇，企業核心人才的穩定性將隨之大大提升，外流核心人才回歸的基礎也得以日益加強!

關鍵職位接替計劃的五大類型

當核心人才在高科技企業中經過一段時間的發展和晉升，已經觸及到個人職業生涯的天花板時，往往容易出現外流的情況。因此，為防止核心人才因職業發展空間不足而外流并努力爭取外流核心人才的回歸，就必須建立高科技企業關鍵職位接替計劃并在制度和流程上予以相應的保證。

所謂關鍵職位接替計劃就是根據企業人力資源中期戰略而制訂的核心人才儲備發展計劃，該計劃將核心人才的背景調查、招聘見習、培訓考察、勝任力測評與選拔晉升結合在一起，將企業的人才儲備和發展與核心人才個體的職業生涯規劃進行了有機的統一，立足于主要通過公司現有人力資源的增值的方式滿足企業經營發展戰略對核心人才不斷增長的需求!

高科技企業關鍵職位接替計劃包括見習接替計劃、縱向接替計劃、橫向接替計劃、新空缺補位計劃和顧問計劃五類。

所謂見習接替計劃是指在背景調查準確無誤的基礎上，從企業外部招聘既定職位的見習者(包括從外流核心人才中招聘)，在見習期培訓考察(見習期一般為一至兩年)和勝任力測評合格后適時接替既定職位的計劃，如見習銷售經理接替銷售經理；縱向接替計劃是指在職核心人才在定向培訓考察(考察期一般為六至十二個月)和勝任力測評合格后縱向接替同一序列上級職位的計劃，如財務經理接替財務總監；橫向接替計劃是指在職核心人才在定向培訓考察(考察期一般為三至六個月)和勝任力測評合格后橫向接替其他序列同級職位的計劃，如工程部經理接替技術部經理；新空缺補位計劃是指隨著企業經營業務的拓展，選派資深的在職核心人才或外流核心人才在企業新設部門或新設公司填補新空缺職位的計劃；顧問計劃是指在職核心人才或外流核心人才因年齡或健康原因無法在本單位或外單位繼續擔任行政職務時，在個人熟悉的專業領域為企業擔任資深顧問的人才計劃。

關鍵職位接替計劃的正常開展一般需要企業內部建立配套的背景調查中心、培訓考察中心和勝任力測評中心，以確保該計劃實施的效率和質量。

關鍵職位接替計劃能夠極大地拓展關鍵人才的職業發展空間，有效盤活企業內部關鍵人才資源，對穩定關鍵人才團隊、爭取外流核心人才的回歸具有非常重要的作用!

某高科技企業銷售經理張女士因職業發展平臺限制曾跳槽到一家快速消費品企業擔任銷售總監，但上任后始終業績平平，張女士非常失落!后該高科技企業與戰略合作伙伴在南方區合資經營，新合資公司迫切需要經驗豐富的銷售總監并主動與張女士聯系。由于張女士熟悉高科技企業的產品銷售且更喜歡高科技企業的文化氛圍，經與原單位領導兩次接洽后就毅然選擇了回歸!

核心人才精神激勵的十大工作

除了物質需求之外，高科技企業核心人才對于精神領域的需求也是多方面、多層次的，他們對于信任、尊重、友誼、共享等方面的需求遠遠高于企業內部其他員工群體。當企業所提供的激勵無法滿足核心人才對于上述方面的需求時，他們往往會感到緊張、不安、空虛和孤獨，對企業認同感和歸屬感也隨之不斷削弱，甚至最終選擇離職。為此，高科技企業就必須針對其具體特點構建特殊的核心人才精神激勵體系，牢固樹立核心人才在企業中高度的心理優越感和精神滿足感，以實現核心人才的穩定并爭取外流核心人才的回歸!

高科技企業核心人才精神激勵的對象既包括在職人員，也包括外流人員，主要由理念宣導、決策參與、信息共享、建議征集、專項輔導、聯合協作、權變管理、特殊禮遇、評價反饋、定期聯誼等10方面的工作組成。

理念宣導是指企業通過文件、網站、宣傳冊、培訓會等方式對公司及外流核心人才定期開展的公司愿景、使命、核心價值觀等方面宣傳的做法——理念宣導可收形象推廣之效；

決策參與是指企業重大經營管理決策中，給予公司及外流核心人才一定程度、一定范圍參與權的做法——決策參與可收集思廣益之效；

信息共享是指企業將經營管理和員工文體生活中的信息對公司及外流核心人才給予一定程度、一定范圍披露的做法——信息共享可收凝聚人心之效；

建議征集是指企業通過總經理熱線、合理化建議郵箱、高管接待日等形式收集公司及外流核心人才各類經營管理建議的做法——建議征集可收科學決策之效；

專項輔導是指企業組織專家小組對核心人才的階段性重點工作開展針對性輔導的做法——專項輔導可收以點帶面之效；

聯合協作是指企業就常規性跨部門任務組成聯合工作組以開展核心人才定期跨部門協作的做法——聯合協作可收團結精進之效；

權變管理是指企業根據核心人才的工作性質和工作內容，給予其在工作時間、工作場所、工作方式等方面一定程度自主權的做法——權變管理可收創意激活之效；

特殊禮遇是指企業根據核心人才的工作性質和工作內容，給予在職核心人才在辦公／就餐／休息環境、心理援助、休閑娛樂等方面特殊待遇和特殊服務的做法——特殊禮遇可收身心減壓之效；

評價反饋是指企業根據核心人才的階段性工作業績和工作表現，給予在職核心人才定期評價與及時反饋的做法一一評價反饋可收持續改進之效；

定期聯誼是指企業定期組織公司及外流核心人才開展集體聯誼活動的做法——定期聯誼可收爭取籠絡之效。

對核心人才的精神激勵要本著坦誠、直接、及時的原則開展，讓其始終感受到企業的信任和尊重。對于外流核心人才，更要本著包容、諒解、友好的原則，要虛懷若谷、不要猜忌歧視!數據顯示：高科技企業50％以上外流核心人才的回歸的最初動因在于企業方面的主動接觸以及雙方之間友好、坦誠的積極互動!

結束語

核心人才激勵工作執行得越到位，高科技企業的“磁吸效應”越強，核心人才回流的幾率就越高；而核心人才回歸后所產生的“輻射效應”又會進一步強化企業的“磁吸效應”——這樣就形成了高科技企業與核心人才雙方和諧共贏的良性循環!

230多年前，東歸英雄們毅然踏上歸國之路的口號“讓我們到太陽升起的地方去”在今天聽起來依然振聾發聵且發人深省!為實現企業的持續、健康、穩定發展，高科技企業的管理者們就必須深入理解并掌握核心人才激勵的特殊原則和方法，敞開海納百川的博大胸襟——只有這樣，外流的核心人才才會始終把您的企業視為“太陽升起的地方”并最終成為企業的“東歸英雄”!