誰是今日Ｔ恤之王

創新的模式

無線創立于2000年，它的運作模式非常特別：公司建了一個網站www.threadless.com，每周都在網上舉行設計競賽，會員將自己設計的T恤圖案上傳陳列，并讓瀏覽者按5分制打分。每件作品下方就是訂購單按鈕，每件T恤售價至少15美元，還有各種尺寸供選擇。評選結束后，無線會根據總分挑選出6件最優作品，作為這一周公司外包生產T恤的圖案，而產量就以網上訂購單為依據。最優作品的設計師每人將獲得2500美元的現金和獎品，名字也將出現在T恤的標簽上。無線公司最后做的只是按照顧客填寫的地址，將產品及時送出去。

每周，無線都會收到幾百件設計作品，而成千上萬人也將這個網站當成了社交中心，他們在那里寫博客、討論設計問題，跟自己的忠實擁躉交流，當然，他們也購買了無數件T恤，從而成就了無線公司的商業輝煌。

想要購買T恤，不一定要成為網站會員，也不一定要參與投票，但是許多人還是都參與了，因為在無線舉辦的設計競賽中充當評委帶來的欣喜和滿足感是無法替代的，參與設計的樂趣也是欲罷不能的。德國亞琛工業大學的教授弗蘭克·皮勒曾對無線公司的顧客做了一次調查，發現在購買T恤的顧客中，只有5％的人沒有參與投票評選，由此可見，沒有多少人是單純的消費者，他們中的絕大多數首先是參與者。

2004年以來，這種狂熱的參與支持了無線的飛速發展，用戶從2004年年底的7萬人暴增至現在的70萬人。2006年無線的銷售額為1800萬美元，其中利潤為600萬美元。2007年，盡管尼克爾沒有透露具體的數字，但據估計銷售額達到了3000萬美元。有人問尼克爾的成功秘訣是什么，尼克爾總是說：“我覺得很正常啊，難道你不愿意生產顧客自己想要的產品?”

尼克爾創造的這種新模式，很可能會改變數個行業的狀況，有研究者將這種模式稱為“用戶創新”或者是“開放源”，因為它重新定義了公司和顧客之間的關系。哈佛商業大學的教授卡爾姆·拉卡尼認為，無線公司的模式模糊了生產者和消費者之間的界限，讓消費者在創意、營銷、銷售預計等運營方面都發揮了關鍵作用，這樣的商業模式顛覆了自大規模生產模式發明出來以后商學院教授的基本原理——雇員生產產品，顧客購買產品。

從表面來看，無線公司跟其它WEB2.0公司類似，它開展在線業務，建立了社交網絡，用戶在其中自由交流，區別就是它不是軟件公司、媒體公司，因為它設計、生產并銷售實物產品。它的模式聽起來很簡單，做起來也不難，但確實很完美：首先，設計者的創意得到發揮，無線公司則省下了雇用設計師的高昂費用；其次，用戶參與投票評選，滿足了他們的參與感，使這些人很容易就轉變為顧客；再次，T恤數量根據訂單生產，保證了產品都能賣出去；最后，無線公司省去了廣告、銷售和生產等費用，只需維護好網站和處理外包事宜。這幾乎是穩賺不賠的模式，事實上，根據測算，無線公司的利潤率至少達到了30％。

獨特的營銷

為了吸引更多設計師上傳作品，無線力求從參賽者的角度考慮，為他們提供各種便利。無線在營銷方面頗為用心，例如，他們向選手們提供了諸如HTML代碼之類的便利工具，以便他們可以制作出非常專業的T恤廣告。無線公司還鼓勵選手們廣為宣傳，建議他們將自己作品的鏈接貼在各類網站、博客和MySpace主頁上，讓親朋好友點擊、投票并購買，從而擴大網站的影響力。由于訪問公司網站的大多數用戶都是潛在的T恤買家，而不是設計師，無線公司也在竭力讓用戶成為回頭客。他們專門設計了一系列獎勵措施，例如用戶可以把穿上T恤后自拍的相片上傳到相應的目錄頁，每上傳一張照片就可得到1.5美元的獎勵；如果推薦朋友買一件T恤，推薦者也將得到3美元的獎勵。

這些獨特的營銷手法創造了高額的訪問量，T恤的日銷售量也高達1500件，2007年的一天，無線甚至創下了銷售35000件的最高記錄。無線還鼓勵新用戶開博客、上傳照片、寫下各類有趣的評論，這些具有親和力的措施使社區不斷壯大，而T恤銷售則幾乎成了副產品。很多用戶還注冊成為電子雜志用戶，無線每周要給約37萬個郵箱發信，其中75％的收信人會查看信件，了解公司的最新進展。

盡管無線的網站也屬于社區型網絡，但是它與MySpace和Facebook不同，因為它沒有會員檔案、虛擬形象，沒有互發消息功能，也沒有會員狀態顯示，會員資料里只有他們的博客和提交的作品。不過，這絲毫沒有影響用戶們的狂熱，因為尼克爾和創意總監卡爾米科夫都在竭盡全力取悅會員，兩人每天都要花很多時間瀏覽網站，他們給會員的博客寫下各種有趣的評論，或是查看設計作品，他們時時刻刻都不忘想出種種方法來優化網站。他們甚至公布了自己的即時通訊號碼，征詢大伙對網站或者競賽的看法。卡爾米科夫說：“在我們的網站上，如果你看到有什么需要修改的，就算你是一個14歲的中學生，你也可以直接找尼克爾，但是你絕對不可能去找馬克·扎克博格(Facebook的CEO)。”

在無線公司位于芝加哥的總部里，25000平方尺的辦公室是對外開放的，顧客可以進來挑選T恤。辦公室還設有游戲機、卡丁車、大熒屏、玩偶、乒乓球臺和一輛用于制作視頻的房車。這些設施都曾出現在無線的宣傳視頻中——在那里，員工們唱歌、跳舞、玩耍，這些輕松、有趣、甚至是搞笑的動作和畫面，博得了無數年輕人的好感，尤其是那些十多歲的孩子，他們會覺得這個公司確實很好玩。

事實上，無線公司確實很好玩，充滿樂趣。在現有的50名員工中，最大的也不過33歲，大部分都在25歲以下，75％的員工在加盟公司之前都是無線網站的忠實擁躉，他們都在這個網站上泡了很久，不少人還是T恤設計競賽的優勝者。員工們也兼任無線公司的模特，因為太過熟悉他們的樣子，用戶們都親切地對他們直呼其名，就像密友一般。

產品的誕生

2000年，尼克爾才20歲，住在芝加哥的一個小公寓里。白天，他在電子零售賣場做銷售，晚上，他是伊利諾斯州藝術學院才華橫溢的業余學生。除了每周過來看他的女朋友外，他幾乎沒有朋友。在既不工作也不學習的時候，尼克爾就會上Dreamless，org鉆研網絡設計。黏在這個網站上的設計師們癡迷于藝術，他們會圍繞各類技術細節，一較高下，尼克爾也是其中的一員。每次，他都會花上數小時，跟在線的朋友交談，看創意短片，學習圖像拼貼技術。

那一年，尼克爾在為倫敦的一個網絡設計師非正式集會設計作品，他最終贏得了這次比賽，不過這并沒有為他帶來實質的好處——沒有錢，也沒有印著獲獎圖案的T恤。忽然，尼克爾閃過一個念頭：為什么不將最好的設計印在T恤上，然后拿出去賣呢?他把這個想法告訴了在論壇上認識的好朋友雅各布·德哈特(Jacob DeHart)。還是大學生的德哈特很欣賞這個想法，于是兩人各出了500美元，請了一個律師幫助他們做生意并印制第一批T恤。

2000年11月，尼克爾和德哈特舉辦了第一次設計競賽。他們呼吁Dreamless，org的會員提交自己最好的作品，同時評選出最喜愛的設計。他們把這次比賽稱為“無線”，表明這是跟線有關的競賽——所謂的線，既可以指做衣服的線，也可以指論壇中討論的線索。這次比賽一共收到了近100件作品，他們從中挑了5件，每件印了2打T恤，然后在2001年1月以12美元的單價出售。出乎意料的是，這些T恤很快就賣光了。

從那以后，尼克爾和德哈特就開始舉辦常規設計比賽，他們引入了自動評級系統，用戶可以使用這套系統給每件作品按照1～5的等級打分。那時，他們還沒有成立公司，尼克爾只把這個當作是一項愛好，一種幫助人們實現他們設計的方式而已。到了2002年，這項所謂的愛好已經售出了價值10萬美元的T恤，吸引了超過1萬名的會員，而且大多數是二十歲左右的年輕藝術家。即便如此，尼克爾、德哈特，還有這一年才加入的創意總監卡爾米科夫，還得花上很多時間來做網絡設計，以獲取足夠的錢維持運營。

后來，他們決定成立公司，并為競賽的優勝者提供小額現金獎勵。起初，每件優勝作品的獎金是100美元，后來增加到了2500美元，還加上重印T恤圖案的版權費。不過對設計者來說，它的誘人之處并不在于獎勵的大小，而是將作品變成產品帶來的巨大成就感。年輕的藝術家們苦于無處展現自己的才華，而無線正好提供了這樣一個場所，所以在短短幾年內無線就籠絡了一大批藝術家，這里也成為年輕設計師成名的搖籃。

未來的道路

2005年，尼克爾收到了服裝零售商Urban Outfitters和Tar-get的電話，他們提出要代銷無線公司的T恤。尼克爾拒絕了，他認為在這些地方銷售的只是T恤本身，沒人知道這些T恤的由來，也沒有人關心T恤的設計，這喪失了無線的最大賣點。盡管拒絕了代銷，但尼克爾也在考慮新的發展方向，他想到了開實體零售店，并計劃在歐洲建一個倉庫，以加快國際業務的開展。

2007年9月，無線在芝加哥的第一家實體店順利開張。尼克爾在店面的裝潢上不遺余力，采用了鋅面板、闊葉樹裝飾和20部平板電視，這些時尚的設計博得了消費者的好感，每周來這里采購的人絡繹不絕。

尼克爾更愿將實體零售店看作營銷渠道，他想讓藝術家感受自己的作品在實體店中被銷售的情形，激發他們的成就感。無線公司還與軟件培訓公司DigitalBootcamp商談，在店里開辦學習班，教顧客學習Photoshop等設計軟件的使用技能。盡管倉庫里隨時都有250多種設計，但商店卻始終只展示最新的那20種，要看更多設計的顧客可以上網站，尼克爾覺得，培養網站的影響力才是公司最主要的思路。

尼克爾原本估計這個實體店會賠錢，但6個月之后它卻盈利了。現在他計劃在科羅拉多州再開一家店，還希望以后在西雅圖這些城市都有布點。現在，尼克爾也計劃在芝加哥開一家兒童店，同時在線銷售各類印刷品。接下來，無線公司還會增加新的產品，比如手袋、錢包和餐具，思路同樣是由用戶提交圖案、評選并購買，同樣每個月都推出新產品。這一計劃，代表了無線公司將從單一的服裝行業延伸擴張的思路。尼克爾認為，家庭器皿的規模將比T恤的更大。他在等待著下一個奇跡。