林東：我的非傳統(tǒng)成功

林東是一個典型的溫州商人，有創(chuàng)新精神，敢冒險，執(zhí)著，有執(zhí)行力。

如果做市場，他肯定會成為某一區(qū)域市場的老大。

但他選擇了實業(yè)，生產(chǎn)牛肉干。如果他的創(chuàng)新只限于產(chǎn)品，林東也許只能是一個產(chǎn)品的制造商。

但當他巧妙地把牛肉干與文化相結(jié)合時，他成為了牛肉干大王，煥發(fā)出獨特的魅力。

當他創(chuàng)造性地把牛肉干賣進互聯(lián)網(wǎng)游戲時，他成為一個經(jīng)營大師，走上了歐洲各大商學(xué)院講堂。

這個非傳統(tǒng)的溫州商人，決定顛覆自己，也顛覆傳統(tǒng)時，也就有了暢翔網(wǎng)。他成為了國際知名財經(jīng)雜志《福布斯》2008年中國嬗變的一個商業(yè)樣本。

“不要急于東尋西找發(fā)財機會，其實真正能讓你發(fā)財?shù)木驮谀愕纳磉叄谀切┎辉趺雌鹧郏綍r你又不太注意的事物上。”林東的話有些詩意，又是那么的直白。

屢敗屢戰(zhàn)，打到創(chuàng)業(yè)項目

1993年，林東大學(xué)畢業(yè)。向家里借了30萬元，準備自己創(chuàng)業(yè)。上個世紀80年代，中國經(jīng)濟的第一撥風(fēng)云人物大多出在飲料行業(yè)。像1984年李經(jīng)緯和“健力寶”的揚名，1987年宗慶后和“娃哈哈口服液”的誕生。林東覺得，這兩人的興起代表在中國賺大錢的模式。想做什么，就到現(xiàn)實的市場中找答案，這種思維模式一直貫穿在林東的創(chuàng)業(yè)中。

第一次創(chuàng)業(yè)——生產(chǎn)和銷售一個叫綠盛的果粒橙。林東注冊了杭州綠盛食品有限公司。由于生產(chǎn)出來的時間過了飲料的旺季，林東第一樁生意很快就失敗了。

失敗使林東學(xué)到了只有充分了解市場才能組織生產(chǎn)的道理。他經(jīng)過深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市場上牛肉干很好賣。一個月后，第一批綠盛牛肉干生產(chǎn)面市，很快就脫銷了。但過不久，他發(fā)現(xiàn)牛肉干市場的品牌和渠道建設(shè)遠非創(chuàng)業(yè)者所能掌握，林東毅然決定放棄。

轉(zhuǎn)眼即是第二年的夏天，棒棒冰很流行。由于市場嚴重缺貨，只要能生產(chǎn)出來，就能到市場上換成現(xiàn)鈔。成本幾分錢的水和糖，流出機器，轉(zhuǎn)眼就變成了一元錢。簡直跟變戲法一樣。短短三個月，林東不僅賺回了總投資，還有了利潤lO萬元。棒棒冰讓林東感受到賺錢的樂趣，不過這個項目卻有個很大的缺陷：進入的門檻實在太低，利潤很快會變薄。

林東想做一個能夠長久運營的飲料。這一次，他選擇的是牛奶。

林東把所有的流動資金都投入到了牛奶上，并借貸了新的款項。綠盛牛奶進行大量的廣告投放，但僅僅半年后，林東遭遇失敗，而且是致命的失敗。除了把之前的獲利賠進去之外，余下的虧空相當于家里用于維持生計的兩個店鋪的價格。“說起來還是很難擺脫自身認知的商業(yè)模式對個人發(fā)展的影響。當時對于運營模式教條化理解，以為‘產(chǎn)品’加‘廣告’就等于‘成功’。”多年之后，林東回顧這次失敗時說。”

1995年的春節(jié)，林東過得相當?shù)穆淠撼鲎夥績?nèi)，粉絲、大白菜和土豆一直陪伴著林東。痛定思痛，林東還是決定做牛肉干。春節(jié)后，林東每天扛著75公斤牛肉“重新上路”，一年運營下來，牛肉干幫他還完了所有欠款。但林東那時還沒有認識到，自己已經(jīng)找到了一個理想中的產(chǎn)業(yè)。直到從澳大利亞讀完MBA后，林東才真正對自己奮斗的產(chǎn)業(yè)有了全新的認識：在已知的所有食品行業(yè)中，包括薯片、方便面、瓜子，都有年銷售超過30億元的巨頭，而牛肉干則沒有。

一個沒有巨頭的行業(yè)，機遇自然會多很多。在接下來的幾年間，綠盛牛肉干以前所未有的勢頭占領(lǐng)著市場，成為中國牛肉干休閑食品的第一品牌。

聯(lián)手網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)新商業(yè)模式

林東發(fā)現(xiàn)，牛肉干盤子做大之后，企業(yè)每年銷售額翻番越來越困難，企業(yè)要進一步發(fā)展，必須有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)機。

接下去的一場合作，徹底改變了林東的命運。

綠盛強大后，林東覺得公司發(fā)展的想像空間反而變小了。而此時。以阿里巴巴為首的一批互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟企業(yè)卻以前所未有的速度和社會關(guān)注度狂飆突進。傳統(tǒng)行業(yè)出身的林東希望能在傳統(tǒng)和現(xiàn)代之間走出一條屬于自己的路，尋求突破。

2005年7月，一個偶然的機會，林東前往同在杭州的天暢網(wǎng)絡(luò)科技公司參觀，天暢總裁郭羽是林東在澳大利亞讀MBA時的同學(xué)。林東看到了天暢科技正在研發(fā)的網(wǎng)絡(luò)游戲《大唐風(fēng)云》。傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)聯(lián)手會產(chǎn)生怎樣的效果?

2005年12月12日，綠盛集團與做網(wǎng)絡(luò)游戲的天暢科技結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，將各自的產(chǎn)品“直接嵌入”對方的產(chǎn)品，進行互動營銷。他與郭羽創(chuàng)造性地設(shè)計出一種“綠盛QQ能量棗”，把這個產(chǎn)品直接嵌入天暢的全3D民族網(wǎng)絡(luò)游戲“大唐風(fēng)云”。

“綠盛QQ能量棗”成了游戲中最具神效的“全能補品”，游戲人物食用QQ能量棗既能補充體力，又能補充靈力，且補充效果優(yōu)于其他食品。游戲中，游戲玩家購買后能增加功力，同時在線下，比如網(wǎng)吧，也可購買到綠盛牛肉干能量棗。這一舉措迅速使綠盛牛肉干的銷量大增，品牌知名度也大大提高了，綠盛進入了一個新的發(fā)展時期。

這年“QQ能量棗”的銷量是前一年同期一個新產(chǎn)品的9倍，《大唐風(fēng)云》的游戲用戶也迅速地得到了發(fā)展。

“綠盛QQ能量棗”一戰(zhàn)成名。這種全新的商業(yè)模式就是非競爭性商業(yè)聯(lián)盟。這種被稱之為RV合作的商業(yè)模式具有“高收益、零成本、內(nèi)嵌入、穩(wěn)定性、共享性、平等性、開放性、體驗性”的巨大優(yōu)勢，使得合作企業(yè)間可以整合不同資源，充分發(fā)掘這些資源中閑置的資源效能。

林東和郭羽也由此結(jié)下了一段“不了情”，直至今日，兩人總各自以一身黑衣和白衣，共同出現(xiàn)在各種場合。

林東和郭羽設(shè)想，這種雙贏的非競爭性合作，能否在其他企業(yè)之間推廣?一個全球傳媒資源共享整合平臺的共合網(wǎng)應(yīng)運而生。共合網(wǎng)首創(chuàng)以資源置換為核心的RV經(jīng)濟理論，創(chuàng)建以激活全球傳媒資源為使命的RV商業(yè)模式，建立獨特的非競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟，是中國第一個以實現(xiàn)廣告交流、廣告交換和廣告交易為目的的電子商務(wù)網(wǎng)站，也是一個致力于發(fā)現(xiàn)資源、整合資源和經(jīng)營資源的網(wǎng)絡(luò)傳媒機構(gòu)。

憑借創(chuàng)新的理念和模式，共合網(wǎng)很快便嶄露頭角，吸引了資本市場的注意。2006年11月，成立不過半年時間，共合網(wǎng)就迎來了軟銀中國及鼎暉創(chuàng)投共計千萬美元的聯(lián)合投資。而在2008年7月，共合網(wǎng)宣布已經(jīng)成功獲得來自集富亞洲、軟銀中國和鼎暉投資的第二輪巨額融資。

創(chuàng)意不斷，事業(yè)再攀高峰

“賺錢只是我實現(xiàn)夢想的路徑，我的夢想是突圍，從傳統(tǒng)行業(yè)中突圍出來，實現(xiàn)傳統(tǒng)行業(yè)與新經(jīng)濟的結(jié)合。”林東說。兩次夢幻般的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷讓林東對互聯(lián)網(wǎng)的力量有了深入的理解。“我就在那苦思冥想，能不能再創(chuàng)辦一個徹底的新經(jīng)濟、新商業(yè)模式企業(yè)?”

假發(fā)票——一個擁有與市場經(jīng)濟相仿甚至更高“歲數(shù)”的東西，正是林東創(chuàng)辦暢翔網(wǎng)的靈感來源。

2004年，當時綠盛一個分公司的經(jīng)理在北京買了1200多元的假發(fā)票，來公司報銷差旅費，案發(fā)后，公司被有關(guān)部門罰款2340元。“其實，這對在全國幾十個地方都設(shè)有辦事處的企業(yè)而言，并不是什么特別新鮮的事情。”然而，該如何避免此類事情呢，林東開始思考這個問題。

顛覆性的做法是，從借款到實現(xiàn)報銷，這個過程在一個第三方管理平臺上完成。一個全新的商業(yè)點子產(chǎn)生了，暢翔網(wǎng)成了林東新的商業(yè)理想：一家公司和暢翔科技簽約后，出差人員的主要出差費用將通過暢翔的系統(tǒng)支付，出差人員只要拿著身份證就可以登機、人住酒店·出差的主要費用產(chǎn)生在機票和賓館住宿，和暢翔合作后出差人員的行程、住宿等對所在公司來說是透明的，產(chǎn)生的費用也是透明的。

2007年7月，暢翔網(wǎng)正式運行，獨立于林東之前的任何產(chǎn)業(yè)，白手起家。暢翔在一個租賃來的小辦公室里辦公。“客戶大概只有100家，月銷售收入只有10萬人民幣。”但不可否認的是，林東——這位有著敏銳洞察力的浙商完成了從傳統(tǒng)行業(yè)過渡到新經(jīng)濟的過程。就暢翔網(wǎng)本身來說，它的盈利模式核心是在資源的置換中衍生新增資源，賺的是衍生部分的錢。以酒店為例，暢翔網(wǎng)擁有的企業(yè)資源使其很輕易得到酒店的協(xié)議價格，而暢翔網(wǎng)在與企業(yè)簽約時，自然也希望能分享企業(yè)的協(xié)議價。

據(jù)林東介紹，復(fù)星集團在與暢翔簽約之前本身擁有600多家有協(xié)議價的酒店，簽約后，復(fù)星集團將這些酒店名單提供給暢翔，暢翔比對后發(fā)現(xiàn)有120家左右已經(jīng)存在暢翔的平臺上了，并且在這120家酒店中，有30多家暢翔的價格比復(fù)星的原協(xié)議價便宜，不需要重新采購，其余的則根據(jù)復(fù)星的價格進行了采購。

暢翔不斷通過企業(yè)優(yōu)化自己的酒店資源，又用這些酒店資源吸引更多的企業(yè)，形成一個良性循環(huán)。同時，在這個1+1資源共享的基礎(chǔ)上，暢翔網(wǎng)還能獲得衍生出來的增值空間，如酒店訂房的差價等。

也正因為如此，對暢翔的市場增長空間，林東顯得很有信心，他表示預(yù)計2008年底暢翔將擁有100個年差旅費用逾2000萬元的客戶和1000個年差旅200萬以上的客戶，屆時公司毛利潤將達到近5億元。

成功比想像中更快的到來。2008年第一期《福布斯》，把目光投向了林東。《福布斯》認為，林東的公司將改變傳統(tǒng)的差旅管理模式，而在獲得杭州市政府第一單創(chuàng)業(yè)引導(dǎo)基金600萬元后不久，林東的暢翔網(wǎng)獲得了全球知名VC凱鵬華盈和國內(nèi)知名VC清科的首輪3000萬美元風(fēng)險投資。