全球十大化妝品企業

　　1．寶潔公司（Procter & Gamble Co.）2006年全球市場份額12.8%
　　
　　寶潔公司自從2007年7月開始將原吉列公司經營業務的主要分支包括美容產品、健康產品和家庭護理品，逐步合并到寶潔公司的原有部門下。在2007財政年度內，公司對經營模式進行了調整，減少了25%的配貨中心并裁員5000個工作崗位。然而，寶潔公司廣闊的銷售渠道為吉列旗下的品牌提供了良好的發展機會，但是由于生產能力并未增加，從一定程度上阻礙了歐樂-B手動牙刷在全球的銷售增長。寶潔公司計劃在2008年將對現有品牌和產品增加投入，將發展的重心放在已有的品牌上，并在未來幾年內沒有任何的收購計劃。在所有的品牌中，公司將著重發展護膚、護發產品和香水香氛等高利潤率的產品。
　　2006年寶潔公司的SK-II被中國政府有關部門檢測出含有重金屬鉻和鎳，盡管后來公司申明，其SK-II產品中不含有對健康有害的物質，但是該品牌在公眾心目中的形象已經收到了損害，而退貨和停售也給公司帶來了直接的經濟損失。緊接著2007年3月寶潔公司則贏得了一場價值2000萬美元的官司。事情要追溯到1995年，當時寶潔公司狀告前安利公司的四個經銷商，聲稱他們是寶潔惡魔崇拜事件的幕后策劃者。
　　
　　2．歐萊雅公司（L'Oréal Groupe）2006年全球市場份額10.3%
　　
　　歐萊雅公司在過去幾年一直將重心放在優化生產上，包括建立以技術為核心的工廠，并統一設備標準以增加生產線的效率，減少工廠投入。這些工廠的選址都以歐萊雅的產品經銷為參考。比如，公司在西歐的產量是全球產量的51%，而其銷量是全球銷量的47%。在北美，這個指標更接近，生產和銷售都是總額的26%。為了降低成本歐萊雅公司還采取了一些其它的措施，包括改進各地區的供貨模式以及優化庫存管理等。
　　2005年9月歐萊雅公司在中國建立了其第一個研發中心。該研發中心的主要使命是改善公司對于中國消費者的頭發和皮膚特性的認識，從而使得歐萊雅公司可以設計出專門適合中國和全球亞裔消費者這一巨大市場的產品。中心的計劃專攻紙巾工藝的生物實驗室項目和在產品中添加天然純植物原材料的化學實驗室項目，后者是受了中國傳統中藥的啟發。
　　
　　3. 聯合利華公司（Unilever Group）2006年全球市場份額7.2%
　　
　　聯合利華在全球范圍內的經銷渠道主要是其自己的銷售機構，當然還包括獨立經銷商、批發商、代理機構和一系列如餐飲服務提供商和自營店等。另外，公司的大客戶都擁有專門的經銷渠道以作為所有渠道的補充。聯合利華公司經營了許多倉庫，并在必要的時候租用這類資源。2000年對Bestfood的收購行為使得公司對各類渠道資源進行了整合，并關閉了一些倉庫。
　　
　　4. 高露潔公司（Colgate-Palmolive Co. ）2006年全球市場份額 4.0%
　　
　　高露潔公司總計擁有330處置業，包括其全球的生產、經銷、研究和辦公場所。在所有的置業中60處坐落于美國，其余270處分散在全球70個國家。作為公司的結構重組項目，高露潔公司計劃將重整其1/3的生產廠房和設備，并關閉一些倉庫，預計裁員12%。這一項目還包括在美國和歐洲建設兩個新的分支生產牙刷，因為北美、拉丁美洲和西歐是公司最大的牙刷銷售地區。
　　
　　作為結構重組的一部分，高露潔公司還將重新組建地區匯報體系，以更緊密地監測和管理發展中的市場。公司將具有相似需求消費者和零售體系的國家歸為一類，比如東歐和亞太地區及非洲分為一組，而澳大利亞、新西蘭則與西歐分為一組。公司希望通過這樣分類使得其能夠對最新的變革和消費者的需求做出快速而準確的反應。預計到2008年，由于結構重組公司將可以獲得稅后250~300萬美元的稅前收入。這一收入將被投入到發展邊際利潤較高的產品，包括個人護理品等。公司將增加市場營銷費用，加速創新并增加利潤空間。歷來高露潔公司的產品開發預算一直為其全年銷售額的2%左右，2004年這個比例跳升，并在2005年保持著一比例，這與公司優先發展高利潤產品的決定一致。
　　
　　5.雅詩蘭黛公司 （Estée Lauder Cos Inc）2006年全球市場份額 3.9%
　　
　　雅詩蘭黛公司到2007年為止過去一年對外公布的總銷售額為70億美元，比去年增長了9%。這一增長主要是由于產品創新以及公司在亞太、歐洲、中東和非洲的業務擴張帶來的。
　　2007年7月，雅詩蘭黛公司收購了加拿大私人擁有Ojon公司，該護發產品品牌在業內一直有著很好的聲譽。這一兼并將幫助雅詩蘭黛公司滲透到自然高檔護發產品領域，同時將增加其在北美地區的經銷渠道，并使其多元化。
　　2007年公司與玩具生產商Mattel合資生產推出了一系列芭比成人化妝品并在春季上市，銷售時間為兩個月。
　　2007年底雅詩蘭黛公司與10家精挑細選的藥房簽訂了協議，將其倩碧品牌的全部產品在藥房進行銷售，這是倩碧品牌第一次進入北美藥房。
　　
　　2007年1月公司與Weil Cornell醫學院合作成立了倩碧皮膚護理中心，中心由雅詩蘭黛公司和一個匿名的捐贈者投資設立。中心主要負責醫學院就將在醫學院內部籌劃建立一個皮膚研究實驗室，以增加公司的研發能力并增加產品的科學性和治療性。
　　
　　6. 雅芳公司（Avon Products Inc ） 2006年全球市場份額3.3%
　　
　　雅芳品牌覆蓋了全球5大洲120個國家，全球銷量網點達到500萬處。公司在許多國家設有生產基地，并配備廣泛的經銷網絡，這使得整個供應鏈變得相當復雜，因為把貨物送到賣場等銷售點要比將貨物送到銷售中心來得方便許多。這不僅增加了公司的直接成本，同時也間接的導致了公司的經營管理不善、低效及人員數量超負荷。由于雅芳進入一些新的市場，這一繁瑣的經銷體系讓公司不堪重負，由此縮減運營成本改善生產策略就成了公司改進管理的當務之急。雅芳2006年在全球范圍內開展了結構重組計劃，這一計劃以縮減成本或者說“改變成本結構”為主要的目標。為了增加其盈利能力，雅芳公司還計劃重組其管理層，將地區一些不必要的管理部門從結構中刪除，退出不盈利的商業領域，如毫無利潤可言的印尼生意和美國beComing生產線，并將某些服務進行外包，同時將服務和生產轉移到有成本優勢的國家。雅芳計劃在未來三年增加其公司的整體盈利能力，到2009年公司的成本縮減目標為3億美元。到2006年第一季度為止，公司裁員已經達到了3300人，其中1300人來自管理層。
　　雅芳在招標改善運營效率和成本的同時，也宣布將重新組建其全球銷售基地，公司并沒有公開太多的細節。除此以外公司還試圖將其生產重心轉移到具有成本優勢或者距主要市場較近的地區，而在中國和俄羅斯建立生產機構正好符合了這兩個標準。2005年俄羅斯是雅芳在全球的第四大市場，而中國以其迅速的發展勢頭成為雅芳公司最主要的市場之一，尤其是當其在中國的直銷公司步入正軌之后。
　　
　　7. 拜爾斯道夫公司（Beiersdorf AG）2006年全球市場份額 3.1%
　　
　　拜爾斯道夫公司在2005年開始了其結構重組，以期達到平分其運作資本的要求以及成本控制的雙重目標。最初公司的所有供應鏈，包括計劃、采購、生產和配送以及退貨過程都在本地直接進行，而如今這一系列的管理都將被集中管理。流程優化可以減少新產品上市的時間，而對產品和流程的改進也可以最大程度上實現規模經濟的效果。
　　
　　在歐洲，拜爾斯道夫公司的所有生產機構和物流重心都準確反映了實際需求以將庫存降到最低水平。在2007年早些時候，公司就將其在法國的生產和物流機構出售，同時出售的還有其在德國漢堡的物流中心以及其在德國Heitersheim的肥皂廠。在歐洲，拜爾斯道夫公司在2006年對其產品和供應鏈進行了一次深入詳盡的研究和分析，并在2007年開始其亞洲地區的結構重組。
　　
　　拜爾斯道夫公司銷售量的增長主要是廣告和營銷活動，以及大量的研究和產品開發投入的推動。隨著西歐市場的逐漸成熟化，公司決定將市場成長的重任分配到增加銷售渠道而不僅僅是非產品創新上。拜爾斯道夫公司對其原有的經銷網點，如超市、便利店等，實施藍墻銷售，即一塊以藍色為背景的專門銷售妮維雅產品的區域。由于藍色是妮維雅產品包裝的標準色，故這樣命名。同時公司還在德國的各大百貨商店設立了20家店中店，并宣稱已經通過藍墻和50%的店中店銷售方式達到了35%的銷售增長。
　　拜爾斯道夫公司計劃未來在德國開設100家店中店，之所以選擇德國是因為該國是其在西歐最大的市場，其總銷售額占了2006年全球銷售額的29%。當然，店中店的開設數量會受到一定的限制，主要是由于開設店中店的成本高昂，選點時也需要選擇具有代表性的地點。而相比之下，藍墻就比較適合在全球范圍內進行推廣，其在東歐和西歐這類成熟市場的數量將達到幾百個。
　　
　　8. 強生公司（Johnson & Johnson Inc）2006年全球市場份額2.8%
　　
　　
　　強生公司的主要運營策略是將其管理及經營分散到個別國家的公司，因為這樣可以增加運營過程中的靈活性，以及對本地市場的了解。每個公司自負盈虧。與分散管理的理念相配套，所有的分公司和辦事處都同意進行本地化管理。這一策略使得整個公司能夠對本地市場的變化和挑戰做出迅速的反應，但同時也意味著公司無法達成一個統一的策略。
　　強生收購的企業通常收購結束之后都保持雙重身份。從生產上來講，他們仍然保持獨立，而在營銷和經銷部分都由強生公司統一管理。這樣做既可以保持被收購企業本身的優勢，同時可以節省成本。然而，弊端就是與其他集中生產的競爭對手相比，這樣的企業的規模經濟優勢將不復存在。
　　每年強生公司與其它公司進行一系列的合作，包括研究合作、產品執照、合資以及營銷合作等。合作的主要領域在醫療器械，而非消費品市場。
　　
　　9.資生堂公司（Shiseido Co Ltd ） 2006年全球市場份額 2.6%
　　
　　
　　在過去的幾年中，資生堂公司為了應對日益激烈的日本國內競爭環境以及成熟市場的各大競爭對手，不斷出招，包括加強品牌建設、細化產品功效以應對不同的細分市場，在全球范圍內擴張業務等等。以品牌建設為例，資生堂公司從對目標消費者進行精確的定位入手，通過提高服務質量來打造一個讓消費者有歸屬感的品牌形象。比如，公司重新推出了IPSA品牌二合一產品時（代謝系列的水和乳液產品），將每個客戶特定的皮膚情況記錄并存放在一個放有樣品的白色紙包內，美容顧問通過這個紙包內的信息為消費者挑選適合他們的產品，同時在印有正確涂抹方式的宣傳畫旁做上標記。這樣一來，產品擁有了非常明確的消費群，而那些追求產品品質的消費者也找到了適合他們的產品，這樣品牌與消費者之間的歸屬感就建立起來了。由于日本國內的化妝品和個人護理品市場競爭相當激烈，促使資生堂不斷向國際市場擴張。公司在2006年年底的時候，先后在泰國和法國開設了兩個研發中心，同時公司將亞洲的市場重心放到了中國。
　　
　　2007年2月，公司宣布解散北京花之友化妝品銷售中心，中心原來主要負責所有進口化妝品在中國的銷售，花之友公司的解散代表了資生堂公司建設中國市場的決心。資生堂產品的銷售將由結構調整后的資生堂麗源化妝品公司全權負責。資生堂公司計劃到2008年末為止，在中國1700家店鋪中設立柜臺，建立完善的經銷網絡。同時公司已經并繼續在中國開發和引進適合中國消費者的產品，其中包括專門為中國消費者設計的歐珀萊品牌以及高檔產品系列等。
　　
　　10.花王公司(Kao Corp)2006年全球市場份額 2.6%
　　
　　嘉娜寶公司與花王公司的合并將花王2006年在日本化妝品和個人護理品市場的市場占有率抬高了8.2%，僅次于資生堂公司。還是由于嘉娜寶的Sensai品牌，增強了花王在美國和歐洲市場的地位。花王公司在上海的郊區成立了研發中心，以加速其新產品的研發能力，適應迅速擴大的中國市場。嘉娜寶公司計劃到2009年在中國400家便利店內開設專柜，以期實現中國市場1.7億美元的總銷售額。而花王品牌將重新推出高檔護法產品Asience，新產品運用了新的護發技術。
　　編輯/胡迎春