加強施工企業全面預算管理的思考

　　【摘 要】 預算管理涵蓋企業經營活動的全過程，但企業在執行全面預算管理過程中還存在著一些問題，必須從預算基礎工作做起，編制全面預算管理流程，抓緊預算管理的執行與調控并建立考評與激勵機制。
　　【關鍵詞】 施工企業； 全面預算管理； 思考
　　
　　全面預算是根據企業目標所編制的經營、資本、財務等年度收支計劃，以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段期間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明，它反映的是一整套預計的財務報表和其他附表。全面預算管理就是在這一整套預計的財務報表和其他附表的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行全面的預測，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整。它是建立在權、責、利相結合基礎上的各責任單位的預算體系，通過實施全面預算管理，能規范企業內部控制管理制度，落實各責任中心的責任，明確各級責權利，確定各責任中心的考核依據，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現企業目標。
　　
　　一、施工企業在推行全面預算管理過程中存在的一些問題
　　
　　全面預算管理作為企業內部控制的方法之一，近幾年在公路施工企業逐漸開始推行，雖然取得一點點成績，但仍然存在許多問題。
　　
　　（一）對全面預算管理認識不到位
　　全面預算管理是對未來的經營活動進行充分全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業預算管理是由財務部門“一手包辦”，單純為了編制預算而編制預算，沒有將預算管理與企業的管理結合起來，沒有充分發揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預算不科學，執行難。導致這種局面的主要原因是企業對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。
　　部分對預算比較重視的企業，編制時組織各業務部門轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預算存放在財務部門，似乎執行預算也成了財務部門的事情。孰不知企業預算的編制是以企業經營活動為控制內容，采用自下而上的上報預算、自上而下審批預算的方式，企業預算的執行要強調以過程控制為主，而不能只是財務部門執行預算的審批與控制，因為反映到財務部門的數據已成為既定的事實。
　　
　　（二）施工企業傳統管理干擾全面預算的執行
　　對當前施工企業來說，大部分企業仍然是分權式的三級管理模式，分（子）公司或項目部在這種模式下有很大的自主權，只要他們各自能按照所編制的預算完成任務，就能確保公司目標的實現。然而現實并非如此，雖然分（子）公司經理或項目部經理有一定的自主權，但畢竟是在公司授權下經營，公司領導有時會因考慮企業整體利益而使得部分單位不能按預算執行，分（子）公司經理或項目部經理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領導訴苦從而不執行預算。遇到這種情況時，大家認為有無預算無所謂，反正都還是聽公司領導的。施工企業這種傳統的人性化管理方式，阻礙了全面預算管理的順利推行。
　　
　　（三）對全面預算的執行情況沒有系統地考評與激勵
　　實行了全面預算管理的施工企業仍沿襲傳統的管理模式，每年度對分（子）公司或項目部進行考核，但僅限于對實現利潤的考核以及上繳公司管理費、職工工資發放情況等方面；預算執行情況只是簡單地與預算值進行比較，沒有預算分析說明，也沒有對預算執行情況一個系統的評價與相應的激勵措施。全面預算管理不能發揮其真正的管理作用。
　　
　　二、完善施工企業全面預算管理的建議
　　
　　全面預算管理是對生產經營過程的控制，是全體員工全過程的管理工作，全面預算管理旨在為企業管理控制提供一個具有可衡量性的標準。編制一套科學合理的、可執行的預算方案，筆者認為應從以下幾方面著手：
　　
　　（一）成立全面預算管理機構，做好預算管理的基礎工作
　　全面預算管理機構的職責是審議批準有關預算管理目標；審議責任單位年度預算方案及年度預算執行情況；審議批準年度重大預算調整方案；審議年度預算執行結果分析報告；審議批準預算考評獎懲方案。企業可以根據實際情況專設預算管理機構或者由財務部門或者內部審計部門具體實施。但不論如何，必須履行上述預算管理機構的職責。預算管理機構的主任由公司高層領導擔任，一般由公司總經理負責，成員由各職能部門和基層單位負責人組成。組織實施預算編制的辦事機構一般設在財務部門，由其負責組織和指導基層各單位的預算編制工作；負責審核、匯總、報批和批復企業年度預算工作；負責企業預算執行調整的受理、匯總、報批及批復工作；負責企業預算執行結果的考核與分析工作；負責向公司領導匯報有關預算管理工作。
　　
　　（二）全面預算管理編制的要求及流程
　　全面預算管理實際上是分權管理模式下的產物。推行全面預算管理是為了實現“分散權責、集中監管”，將企業基層單位的經營活動引導到企業整體的目標上。因此，施工企業要有效推行全面預算管理必須摒棄傳統的人性化管理理念，給基層單位適度授權，使其在授權范圍內合法經營，而且要形成一貫的制度，不能朝令夕改。預算編制工作是預算管理的基礎，決定著預算管理工作的成敗，要求各職能部門和各分（子）或項目部的主要領導親自抓，以便及時溝通協調，確保預算編制工作的有序進行。
　　全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在施工企業全面預算的編制過程中應采取上下結合、橫向協調的程序，以充分體現出分權與集權的統一。其順序如下：
　　第一，預算管理機構下達企業戰略目標。
　　第二，公司財務部門將指標分解下達各職能部門及基層單位，同時，作為公司一級應在企業戰略目標的指導下編制資本支出預算即投資預算，主要是長期資產的資金投放與籌措等。
　　第三，各職能部門及基層單位編制預算草案：各職能部門及各分（子）公司主要是費用的預算，預算編制人員可以根據上年度費用支出情況結合下年度業務情況編制費用預算草案；項目部是施工企業最基層的單位，同時也是施工企業經濟效益的源頭。因此，項目部的預算編制人員結合工程項目的實際情況充分預計項目施工過程的成本費用，上報預算草案。
　　第四，公司財務部門及時匯總預算草案同時上報預算管理機構。
　　第五，預算管理機構審查后提出修改意見和建議，返回各責任單位進行修改；各責任單位在修改后重新上報，經預算管理機構審查同意后批準報出全面預算方案。
　　
　　（三）全面預算管理的執行與調控
　　預算管理的本質要求企業的一切經營活動都圍繞企業預算目標而展開，在預算執行過程中就是落實企業戰略目標，強化企業管理的過程。執行控制是預算管理環節的一個重要步驟，沒有控制，預算將流于形式。因此，全面預算方案一經確定，在企業內部具有“法律效力”，企業各責任單位都應嚴格執行。在實際工作中，由于工程施工過程中存在一些不可預見的因素，如圖紙變更、追加工程量等，預算值與實際值之間往往存在一定的差異，為了保證預算的有效實施，在執行預算過程中要及時調整偏差，確保預算目標實現。具體操作時，預算值與實際值之間的差異在一定范圍內由項目部自行處理，對超出既定范圍內的預算，及時上報預算管理機構審批，預算管理機構應及時做出審批意見。對于分（子）公司、各公司各職能部門的費用預算，實行費用包干或者由公司統一管理，如業務招待費、會議費由費用開支單位上報，預算管理機構負責人審批同意，行政辦公室安排到定點飯店統一結賬，這樣便于控制費用開支，財務部門應按月（季）公布其實際開支情況，提高業務透明度。因業務量增加確需增加費用開支的，同樣上報預算管理機構審批，各責任單位通過嚴格執行預算方案，確保企業預算目標的實現。
　　
　　（四）建立健全全面預算管理的考評與激勵機制
　　激勵機制是預算管理不可缺少的一個重要內容。只有通過對預算執行情況進行科學合理的考核、分析與評價，獎懲分明的激勵，才能確保預算管理落到實處。
　　1.建立科學合理的考評制度
　　在原有的年終考核制度基礎上，對預算執行情況進行考核、分析與評價。參照行業標準指標值，制定適合本企業的標準考核指標，對全面預算管理的各個環節進行考核，分析實際值與預算值的差異，并對差異進行分解細化，挖掘差異的根源，從而對預算執行情況作出評價，并提出相應的改進方案。對預算的考評一般應按月度、季度和年度進行，如有客觀原因至少應在半年度進行一次考評，以便對下半年的工作進行改進。對預算考評必須體現客觀性、嚴肅性和權威性。
　　2.建立預算執行情況獎懲制度
　　獎懲制度是預算激勵機制的具體表現。首先要明確獎懲標準；其次對考評結果進行兌現，尤其要對預算執行差的單位或個人進行一定的懲罰。
　　全面預算管理作為強化企業內部管理的一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、考評與激勵，將促進企業內部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責任，便于對責任部門業績的考核，也便于對企業員工的激勵與約束。因而，全面預算管理是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣，才能充分發揮預算的管理作用，確保企業預期經營目標的實現。●
　　
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