施工企業(yè)資金集中管理及其方法選擇

　　【摘要】 本文就施工企業(yè)導入并開發(fā)應用資金集中管理系統(tǒng)及實行資金集中管理的目標、內涵和方法進行探討。
　　【關鍵詞】 資金管理；財務集中
　　
　　施工企業(yè)一般采用“總部——分公司——項目部”三級管理模式，并實行項目經(jīng)理承包制。在總部與下級分公司或項目部之間，一般建立利潤或凈收益承包制。在財務上，與之匹配實行三級核算，分公司或項目部成為會計報告主體，它們有獨立的銀行賬戶，可以直接對外實現(xiàn)收支結算和債權債務的清償。作為非法人資格的分公司或項目部，一方面擁有工程結算收支和產(chǎn)生經(jīng)營性債權債務的權力，另一方面，所發(fā)生的經(jīng)濟與法律風險卻由總公司的法人來承擔，這種體制安排，客觀上造成施工企業(yè)資金分散、結算成本高、整體資金效率低下和風險預警的滯后等財務管理問題。
　　為此，施工企業(yè)運用信息、銀企一體化和網(wǎng)銀等現(xiàn)代結算技術，導入并開發(fā)應用資金管理系統(tǒng)，實行資金集中和集權管理，具有現(xiàn)實意義。
　　
　　一、施工企業(yè)資金集中管理的目標
　　
　　實行資金集中管理，目的是設計一種上下溝通機制，運用系統(tǒng)進行分界，重新劃分總部與下級單位之間的資金管理權限。通過合理的統(tǒng)籌，調劑不同會計報告主體間的資金余缺，減少運營風險，使整個企業(yè)資金管理高效有序、動態(tài)平衡。其目標如下：
　　
　　（一）實現(xiàn)資金運營的集約透明
　　分公司或項目部分散在不同區(qū)域，允許它們作為會計報告主體，獨立開設賬戶，這在傳統(tǒng)銀行結算條件下，減少跨地區(qū)工程收支結算和債權債務清償?shù)呢攧粘杀镜妮^好方法。但也造成了企業(yè)資金分散在不同地區(qū)的不同開戶行的賬戶中。一個公司往往開設了數(shù)百、上千個賬戶，資金的監(jiān)控成本極高。快捷的網(wǎng)銀、網(wǎng)上結算和在授權分權下的資金集中，可以將分散開戶的資金，統(tǒng)一在一個系統(tǒng)內，從而實現(xiàn)集約、透明的運營。
　　
　　（二）調劑資金余缺
　　在分散管理下，不同會計報告主體間存在資金盈缺不均，資金短缺的分公司或項目可能面臨融資壓力，而資金充裕的分公司或項目部則可能弱化應收款催收動力，從而使總體的資金預測與控制失去依據(jù)。資金集中，也是信息的集中，可以動態(tài)的解決同一公司內部不同主體間的余缺。
　　
　　（三）簡化財務對賬工作
　　分公司和項目部越多，在傳統(tǒng)核算體制下，面臨的內部賬戶間的對賬越多。在手工對賬模式下，任何其中一個環(huán)節(jié)或一個主體的差錯，都會導致對賬失敗。運用信息技術，在資金集中管理下，可以實現(xiàn)不同權限賬戶間的自動對賬，從而簡化人工對賬，提高財務核算的準確性。
　　
　　（四）建立和增強自我管理能力
　　資金集中管理，不僅解決公司內資金的分散運營，還可以為建立自我管理提供幫助。在傳統(tǒng)資金管理模式下，收支和債權債務的清償，均需依賴銀行傳輸單據(jù)和按期對賬提供信息，企業(yè)往往不能及時、完整、準確的獲得資金信息。導入資金集中管理系統(tǒng)，可為企業(yè)建立敏感捕獲資金信息的檢測手段。
　　
　　（五）提高資金使用效率
　　導入資金集中管理系統(tǒng)實行資金集中管理，可以幫助施工企業(yè)解決現(xiàn)行核算模式下資金管理中的突出問題：一是減少結算的時間。總部可以隨時掌握資金到賬時間和實時監(jiān)控分公司或項目部付款的審批，減少資金的在途時間；二是避免內部交易引致的不必要的關聯(lián)交易稅收負擔。在總部與分公司、項目部之間建立內部的資金結算系統(tǒng)，可以在發(fā)生內部交易時，通過內部往來的對沖，實現(xiàn)余額結算制，從而減少資金占用和內部債權債務的形成，減少內部資金往來導致的關聯(lián)交易稅收定價負擔。資金的集中管理，旨在提高總部對貨幣資產(chǎn)的控制，實時掌握資金運向，進而提高企業(yè)整體的資金效率。
　　
　　二、施工企業(yè)資金集中管理的內涵
　　
　　施工企業(yè)實行資金集中管理，是要將分公司或項目部獨立享有工程收支和形成經(jīng)營性債權債務及清償?shù)臋嗔Γㄟ^一定的分界，改由總部直接控制，這種控制，是資金流、審批流、結算流和風險與收益的集中。施工企業(yè)在資金管理方面改革傳統(tǒng)的分散管理模式，運用現(xiàn)代計算機軟件系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡平臺，利用網(wǎng)上銀行和電子支付等手段，實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一，包括資金計劃、收支控制、資金調劑、動態(tài)分析等的系統(tǒng)化管理體系。從施工企業(yè)管理特征分析，資金的集中管理，可劃分為兩個層次：總部管理和分公司、項目部管理。根據(jù)授權不同，分別承擔不同的資金管理職能。從財務特性分析，資金的控制過程包括三個層級：計劃分析、業(yè)務運營、財務核算。如圖所示：
　　
　　首先，集中管理包含了資金計劃管理。總部需要通過對各分公司、項目部所涉及的工程收支入單項目、債權債務的資金，進行計劃管理。包括：（1）計劃設計。即編制資金計劃和層面所要包含的各項指標及其填制方法；（2）計劃編制。各層面根據(jù)總部統(tǒng)一的方法和時間，編制某一會計期間的資金計劃；（3）匯總審批。各分公司、項目部編制的資金計劃通過系統(tǒng)匯總成企業(yè)的計劃并經(jīng)一定的管理層審批后執(zhí)行；（4）執(zhí)行分析。計劃可能面臨調整，針對計劃執(zhí)行情況的分析，可根據(jù)實際經(jīng)營情況作出調整。因此，計劃管理也包括了對計劃本身的修正。同時，總部可以通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督和預測，實現(xiàn)對企業(yè)主要經(jīng)營活動的控制，資金集中管理加強了總部對企業(yè)整體資金存量、流量、內外部結算比、計劃與執(zhí)行差異等的分析。
　　其次，集中管理包含了對業(yè)務運營過程的控制。依托銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，建立跨行跨地區(qū)的資金集中管理系統(tǒng)和結算平臺，利用銀行資源和營業(yè)網(wǎng)點，為分布在不同地區(qū)的分公司、項目部提供結算服務。其主要內容包括：（1）賬戶管理。企業(yè)總部和各分公司、項目部設立統(tǒng)一的結算賬戶。分公司、項目部賬戶的設立，需經(jīng)總部的授權和審批，總部的系統(tǒng)可以隨時查詢、調動和限制各分公司、項目部的資金賬戶；（2）結算流程。系統(tǒng)內使用統(tǒng)一的資金收支、債權債務清算流程；（3）審批稽核。總部對各分公司、項目部的資金收支進行實時的監(jiān)控，這種監(jiān)控通過事前審批和事后稽核實現(xiàn)；（4）數(shù)據(jù)傳遞。各分公司、項目部每一筆涉及資金流動業(yè)務的發(fā)生，都通過系統(tǒng)即時傳遞到總部，從而實現(xiàn)信息流與現(xiàn)金流的等效。上述功能，在系統(tǒng)內部數(shù)據(jù)傳輸時，可通過企業(yè)的資金系統(tǒng)與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的無縫對接和數(shù)據(jù)安全認證，實現(xiàn)資金管理的安全與效率。
　　最后，集中管理包含了集中會計核算。資金結算的集中是會計處理方法在資金管理中的體現(xiàn)，從憑證審核、賬務劃轉到會計記錄都在會計體系解決。資金結算在會計核算系統(tǒng)內自動完成。在會計系統(tǒng)內，對涉及資金的會計處理、科目設置、憑證分類和編制以及核算方法和資金報表的編制，都依據(jù)統(tǒng)一的會計政策。一定意義上說，集中管理就是體現(xiàn)了制度和內部處理方法的統(tǒng)一。
　　
　　三、選擇合適的資金集中管理方法
　　
　　資金集中管理方法的選擇，體現(xiàn)了總部與分公司、項目部之間的集權與分權，應當根據(jù)公司的經(jīng)營特點和資金運營規(guī)律來決定。高度集權的資金控制，有助于提高總部的控制力和統(tǒng)一調配能力，但不利于調動各分公司、項目部的積極性。在管理上過分依賴總部，若配套不到位，可能降低整個企業(yè)的市場反映能力；相反，過分分權的資金控制，又可造成資金分散、使用效降低、財務成本提高等缺陷。根據(jù)管理的集權與分權的不同程度，大體可以采取以下四種不同的方法。
　　
　　（一）統(tǒng)收統(tǒng)支法
　　統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的所有資金收支和債權債務清算，都集中在總部，資金的使用、決策和融通權集中在總部。各分公司、項目部均不單獨設立結算賬戶。如圖：
　　
　　
　　（二）收支兩條線法
　　收支兩條線的操作思路是，各分公司、項目部，可以在當?shù)劂y行開設子賬戶；總部開設主賬戶。子賬戶可根據(jù)授權，分別收、支功能開設，也可以收支合一開設；子賬收款時，通過網(wǎng)銀系統(tǒng)上劃到主賬戶，實際不擁有資金；付款時，子賬戶開戶單位，通過系統(tǒng)向主賬戶委托，主賬戶根據(jù)審批后向子賬戶下?lián)苜Y金及指付令實現(xiàn)向外支付；內部債權債務清算時，收付只在主賬戶內實現(xiàn)，并不真正在子賬戶中劃轉。在收支兩條線下，子賬戶的資金僅表示分公司、項目部可用資金，并不是實際擁有的資金。如下圖：
　　
　　
　　（三）集中監(jiān)控法
　　在監(jiān)控法下，各分公司、項目部以一定方式定期向總部報告資金收支和債權債務清算情況，總部只對各分公司、項目部的資金計劃、使用方向和現(xiàn)金流量進行一定的控制，并不實質干預分公司、項目部的業(yè)務經(jīng)營。如圖：
　　
　　
　　（四）余額控制法
　　余額控制法根據(jù)總部授權度不同，分為總量控制和余額控制兩種。在總量控制下，根據(jù)分公司、項目部經(jīng)營規(guī)模確定子賬戶可用資金額度。超過額度部分的收款劃入主賬戶；不足的付款向主賬戶申請劃撥；在余額控制下，當超過余額的收款發(fā)生時，收款劃入主賬戶，當發(fā)生低于余額付款時，向主賬戶申請劃撥。如圖：
　　
　　
　　（五）不同方法的比較
　　施工企業(yè)根據(jù)不同的經(jīng)營特點和內部管理需要，選擇不同的方法進行資金集中管理，在確定總部與分公司、項目部在資金管理中的權限和評價集權、分權的程度中，不同方法的資金集中管理有不同的優(yōu)劣和適用特質，比較如下表：
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