試論企業多元化經營的風險控制

　　摘要：多元化經營可能給企業帶來正面效應，也可能給企業的生產經營帶來風險。只有有效控制其風險，企業才能更好、更快地發展。文章構建了多元化經營風險控制體系，并有針對性地提出了風險控制策略。
　　關鍵詞：多元化經營；風險；控制
　　
　　一、引言
　　
　　多元化經營是指企業的經營范圍超越自身原有的經營領域而同時經營兩種或兩種以上產品或服務的經營策略或成長行為。實施多元化經營戰略，是每一個企業發展壯大的重要方式。多元化經營，一方面可以減少企業的經營風險，另一方面可以合理利用企業的剩余資源與能力。目前，我國快速發展的企業大多選擇多元化經營。但是也有部分多元化經營企業發展狀況不如人意，有的新業務發展不順，競爭優勢難以建立；有的因此影響到原有主業，使得主業市場地位不保；有的財務出現困難，資金短缺，籌資乏力；有的管理力不從心。由此可見，多元化經營在可能給企業帶來正面效應的同時，也可能會伴隨著相關風險。要想取得多元化經營戰略的成功，我們有必要對存在的風險進行有效的控制。
　　
　　二、企業多元化經營風險控制體系
　　
　　風險控制的方法主要有風險避讓、風險轉嫁、風險控制和風險自擔等。風險避讓是指為避免風險的發生，主動放棄可能導致風險的方案。風險避讓是一種簡單易行、全面徹底的風險管理措施，但也是一種消極的風險預防方法。因為在避免產生風險的同時，也使企業喪失了獲得收益的可能性。一般而言，在開展多元化經營活動時，對于可能受到企業無法控制與承受的風險如宏觀環境方面的風險時，盡量采取風險避讓措施。風險轉嫁是指企業將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉嫁給其他單位的一種風險預防和控制方法，例如采取聯營或外包方式進行多元化。當企業不能或不愿進行風險避讓或轉嫁時，這時要考慮能否對風險進行控制。風險控制是指通過采取各種措施和手段設法降低多元化風險發生的概率，減輕可能承受的經濟損失。最后，無法控制的風險便由企業自身來承擔。企業既可以在風險識別和評估的基礎上，通過采取事先預防性措施，以避免損失的發生，企業還可以在風險事件發生后，對其造成的損失，通過自身的財力予以彌補。
　　企業實行多元化經營，其風險控制的方法也不外乎以上四種，圖1是企業實行多元化經營的風險控制體系圖，藉此為企業多元化的風險控制提供指導。
　　
　　三、企業多元化經營風險控制的具體措施
　　
　　（一）加強對新進業務所在行業的分析，規避不可控風險
　　每個國家都要從國民經濟全局出發，制定相應的宏觀調控政策、科技政策和產業政策，而這些是企業確定多元化經營、選擇目標行業的重要決策依據，是進行多元化經營的約束條件。企業應將符合國家宏觀經濟發展及產業政策重點支持的產業作為首選。企業在進行多元化經營時應加強對這些政策的研究，密切注意其發展動向，防范因政策變化或調整所帶來的風險。
　　
　　為了保證新進業務行業選擇的科學性，減少失敗的可能性，我們可以借鑒邁克爾·波特所提出的三種檢驗：第一，產業吸引力檢驗。即多元化經營所選擇的行業必須有較高的投資回報率并使企業能長期獲得利潤的市場環境。第二，進入成本檢驗。進入成本由進入企業承擔，進入成本越高，對企業多元化進入的阻礙越大，但進入成本越高通常導致產業平均利潤率越高，對企業進入的吸引力越大。第三，前景檢驗。即指多元化企業必須能給企業新進入的業務帶來某些有競爭優勢的潛力，或者新的業務能給企業其他業務增加競爭優勢。符合以上三種檢驗的行業是多元化經營企業可以考慮進入的行業。
　　（二）努力增強企業自身實力，提高風險控制與自擔能力
　　企業的實力反映在擁有充足的財務資源、人力資源、無形資源及實物資源上。一般來說，企業剩余資源多、轉移價值大。轉移成本低，開展新業務的資源缺口就小，風險也較小。如果資源的可獲得性小，特別是形成新業務核心能力的資源可獲得性小，就不要盲目開展多元化經營。這里特別強調財務資源、技術資源及管理資源。這些資源對多元化的成敗至關重要。
　　在進行多元化經營時，往往會產生財務風險，而要控制財務風險，則應強化企業的財務資源。企業的財務資源反映在較好的現金流水平及較多的融資渠道上。提高企業的現金流水平，首先要發展一個較好的成熟的主業；然后要采取合理的股利政策，在多元化初期，最好以發放股票股利為宜；良好的負債償還期限的安排，可以防止現金流的相對不足，因而也是降低財務風險的一種策略。另外要不斷拓寬企業的籌融資渠道，當然也要注意保持好一個良好的資本結構，千萬不能為了達到杠桿效應而不顧一切地提高杠桿系數。必要時多籌集權益資金，從根本上減少財務風險。
　　企業的技術資源主要反映在新業務所需的核心技術上。核心技術是核心競爭力的主要來源，當企業擁有相關核心技術時，多元化經營較易成功。首先，要重視先進技術的開發，這要從加大研發投入、制定合理的技術創新激勵機制等入手；其次，重視先進技術成果的引進或掌握先進技術的人才的引進；我們也可以通過采用并購等方式直接掌握某些核心技術。不過，獲得核心技術，并不表明企業擁有核心能力，它們之間還存在一定的距離。只有將核心技術成功產業化，形成核心產品后，才能構成企業的核心能力。核心產品是介于核心能力與最終產品之間的中間性產品。與最終產品的市場份額相比，核心產品的市場份額更有意義。所以，要降低多元化經營的技術風險，不僅要掌握新業務所需的核心技術，還要能將其產業化，掌握相關的核心產品。
　　實行多元化經營，需要有相關人才的儲備、良好的管理制度及適當的組織結構。這就對企業的管理資源提出了要求。
　　要有合適的相關人才。一切競爭歸根結底都是人才的競爭。沒有素質較高的、與新業務相匹配的人才，多元化經營就無從談起。開展一項新的業務，要做到“找不到合適的領軍人物，便放棄發展新業務機會”。同時要有一套行之有效的激勵機制，防止道德風險與逆向選擇的發生。
　　企業必須建立起有效的內部控制系統，以利于有效的駕馭起新的經營局面，使企業管理水平與企業的多元化程度相適應。
　　適當調整企業的組織結構。根據“結構跟隨戰略”理論，當企業實施了多元化經營后，業務增多，管理層級增加，因而需要建立一個精干的結構來管理各項業務。企業組織形式的選擇應以事業部為基礎，不斷完善組織機構。
　　另外，我們還要采取措施防止生產風險等的發生。如購買關鍵的生產設備，引進關鍵的生產技術人員，采購關鍵材料等；還要采取適當的營銷策略，使新業務產品能盡快打開市場，取得競爭優勢。
　　（三）選擇適當的進入方式與時機，轉嫁或降低策略風險
　　企業實施多元化經營的方式有內部發展、并購及戰略聯盟等。三種進入方式沒有絕對的好壞之分，企業要根據自身的資源能力、新業務發展方向、市場競爭及發展情況來選擇合適的途徑。當企業實施相關多元化經營時，由于新業務與原業務之間存在著諸多方面的相關性，一般采取內部進入方式較好。如果企業實施的是非相關多元化，新業務的運作過程與原業務的運作過程有很大的差別，若企業全部通過自己的不斷積累來獲得新的業務經營能力，將花費較高的成本。因此，采用并購的方式較為合適。戰略聯盟、聯營及外包等是一種新型的多元化經營方式。它具有其他方式所不具備的優勢，具體表現在：使企業專注于自己擅長的業務；可以避免或轉嫁來自新業務的生產、技術、市場等方面的風險；可以避免組織臃腫等“大企業病”。在對企業多元化經營的風險進行預測之后，如果認為該活動非進行不可，而企業又無力來承擔風險，或者企業承擔風險所發生的成本大于收益，企業可以考慮聯營或轉包等方式轉嫁風險。通過將自己不擅長的新業務采用外包、聯盟等方式進行經營，將是一種可取的新型的多元化方式。
　　企業還應根據其內部條件的成熟程度和外部市場機會做出是否多元化經營的決策，時機不當可能導致多元經營的失敗。過遲會因錯失良機而在新進入的行業難以占有主導權；過早則會因為各方面條件欠缺而造成多元化的發展受到制約。一般來說，當原業務所在行業正處于行業生命周期的成長階段時，尚有足夠的發展空間，企業發展不會受到原有業務發展空間的限制，企業應該在原有業務繼續發展，不應輕率開展多元化經營。
　　另外，還應注意新進業務與原有業務的互補與關聯。首先，是新業務與原業務的生命周期能夠互補，最好是主業處于成熟期而新業務處于成長期。這樣，新業務的發展可以依靠原業務的巨大支撐而迅速取得成功。其次，注意新業務與原業務之間的關聯性的分析。一般來說，與原業務關聯性高的新業務在很多方面可以共享資源。比如技術、品牌名稱、營銷網絡等，這樣能較好地獲得協同效應，并較快地形成競爭優勢。
　　
　　四、結束語
　　
　　多元化經營是許多企業做大做強的重要戰略舉措，但它的實施伴隨著較大的風險，許多企業因此付出了沉重的代價。要想取得戰略的成功，就需要對其風險進行有效控制。對于那些來自外部的風險，企業要盡量規避；對于來源于企業內部的風險，企業要盡量采取措施，轉嫁或控制它。只有這樣，才能將多元化經營的風險降到最低，才能使企業實施多元化經營后發展得更好、更快。
　　
　　參考文獻：
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