企業家要分清“老婆”與“情人”

　　幾天前我在去度假的路上翻閱了最新一期的《中國企業家》雜志。這期的封面故事是關于雅戈爾的。故事的核心大致是：雅戈爾的李如成在過去幾年的時間里創造了一個投資神話，憑借廣博集團、宜科科技、寧波商業銀行、中信證券等幾項無心插柳的投資歪打正著地賺取了數百億的利潤。于是，李如成被說成中國的巴菲特，一些江浙一帶的民營企業上市前甚至愿意送股給他就是為了沾上他的名字與喜氣。
　　上面這個故事的背后其實是另外一個故事：一批中國上市公司，在過去幾年的時間里依靠對其他公司的投資（往往同樣是帶有無心插柳的成分）賺取了意想不到的大額利潤，這些利潤反過來又成為這些上市公司業績的支撐。很多主營業務利潤幾乎沒有增長或者增長有限，一單投資帶來的賬面利潤可能超過其主營業務幾年、十幾年、甚至幾十年的辛勤積累。在這種情況下，投資帶來的虛假繁榮催生了一批實業家搖身一變成為新一代投資家的夢想，他們的心態開始失衡。于是，一些上市公司紛紛把直接投資和私募股權投資（“PE”）業務作為公司未來發展的一個主要方向，企業的領軍人物開始把主業交給副手打理，自己則把主要精力轉移到投資方面。“PE”成了他們手里最為得寵的那個玩具。
　　前面雅戈爾的故事只是后面這個故事中一個比較極致也比較精彩的個案。不過，雅戈爾面臨的風險也和后面這個故事中所有企業家面臨的風險一樣真切而近在眼前。
　　這么說也許有點武斷，不過我還是覺得現在寄希望在主營業務之外發展投資業務的企業家中的99%不僅做不成巴菲特，甚至連聯想控股也做不成。他們最好的結果是把前幾年因為命好莫名其妙獲得的利潤的一部分、一大部分、甚至全部原封不動地再還回去，個別的甚至有可能把本來欣欣向榮的主營業務也要搭進去。要命的是每個人都覺得自己有可能成為那1%的異類，讓性感的投資業務給不那么性感的主營業務插上“隱形的翅膀”。
　　在我看來，開展真正的PE投資業務需要五個最基本的要素：一個完善的有限合伙人結構、一個有專業背景和經驗的團隊以及一套高效的團隊激勵機制、清晰的投資策略以及投資目標邊界劃定、建立在方法論基礎上的深厚的行業研究和企業評估能力、一套完善的投資委員會決策體系以及嚴格的紀律性。
　　但是現在整天琢磨如何進入這個領域的實業家們又有幾個能夠同時滿足上面這幾個條件？很多企業家以為自己有了現金就可以做PE。他們沒有意識到，以PE為職業同自己拿自己的錢順手做些投資是完全不同的兩個概念。
　　我認識一位企業家，最近把自己企業的一部分給賣了，獲得了幾十億的現金。在談判那個交易的時候他就流露出一個非常有意思的想法：只要對方支付的對價足夠高，他的高管團隊對方是否保留都無所謂，因為如果對方不用他可以把他們全部接下，帶領他們再去開拓新的投資業務。可見，他覺得原來把制造業做得風生水起的高管團隊同樣可以原封不動地搬過來做財務投資。
　　當年聯想控股成立弘毅投資的時候，曾花重金聘請外部機構用了將近一年的時間幫助進行行業掃描和行業研究，并在此基礎上確立了自己的投資策略及重點關注行業。根據我的觀察，弘毅在我上面提到的五個要素方面都已經初步到位。正因如此，無論雅戈爾在過去幾年的時間里賺了幾百個億，就進入PE這個行業的基礎而言，它和弘毅目前還不在同一個水平線上。如果拿未來的五年、十年作賭，我會毫不猶豫地選擇弘毅——除非李總在很短的時間內能夠在我上面提到的這幾個方面有所建樹。
　　雖然情人節是一個同老婆和情人都可以過的節日，但是如果有老婆，最好還是和老婆過。這些年歪打正著賺了些錢的企業家們在面對投資業務的誘惑的時候，一定要分清哪些事是自己的“老婆”，哪些事是自己的“情人”。雖然情人可以帶來很多刺激，但是弄不好情人也會帶來很多的麻煩。