高盛之高

　　高盛真正的高處，應該不是明里可以看到的表象。任何能夠為外人所知的優異表現，都不能夠成為高盛之所以高的必要條件，充其量，只能是充分條件而已。
　　
　　“最近公司召集會議，領導讓我們不要因為在次貸危機中表現出色而得意，要保持謙卑之心，并認識到運氣的成分。”一名高盛員工最近在接受記者采訪時說。
　　眾所周知，次貸危機以來，整個華爾街都處于崩潰邊緣，貝爾斯登倒閉、雷曼兄弟股價暴跌、美林和花旗損失慘重，只有高盛很運氣。員工不僅免去被裁，還有紅包，CEO布蘭克·費恩更爽，今年又成功打破他自己保持的華爾街CEO年度薪酬紀錄。
　　但高盛僅僅是運氣而已嗎?
　　
　　獨到的風險控制
　　
　　高盛在投資上并不保守，曾多次引領華爾街的金融創新，對CDO的投資也未曾回避。但2006年下半年，風險還未露頭時，高盛的風險控制系統已經報警。首席財務官大衛·維尼亞和其他高管在對公司證券審查后，開會后決定減持CDO等產品，并購買高額保險。
　　而高盛的華爾街對手們則在次貸市場上愈行愈遠。
　　據其總裁布蘭克·費恩講，他們平時每天都計算其證券和其他資產的市值——雖很繁瑣，但最重要。其風險控制系統的秘密武器是1100人的風控部門，其中博士20人。如果內控部門與交易部門間發生意見分歧，通常以前者的意見為準，除非后者有充分的理由。
　　當然，高盛也犯過錯誤。
　　去年第三季度，在借給私人股權基金的貸款上出現了高達150億美元的嚴重沖銷。同時，高盛龐大的對沖基金表現也讓投資者非常不滿。
　　但高盛在風險控制上仍是最敏感、最嚴格的。這一敏感與嚴格源于高盛獨特的文化。
　　
　　合伙人文化
　　
　　“高盛緊密的合伙人關系文化在這里起到了重要的作用。”美國投資公司Sanford C.Bernstein分析師布拉德·漢茲說。
　　1996年，他們為了保持這一文化曾否決了一次上市機會，1999年上市后，文化底色仍得以保持。雖然已經是上市公司，但高盛合伙人仍擁有40％的公司股份。這也就意味著交易員在做交易的時候，如果出現虧損，賠掉的不僅僅是公司資本，更有切身利益。
　　正因如此，高盛的投資極其謹慎。
　　“這有可能使高盛不會作出快速的決定。”漢茲說，“但這能避免錯誤，高盛是最先從次級房屋貸款市場中撤離出來的，這種合伙人的關系起了作用。”
　　這也不是高盛第一次有效規避風險e2f08d2bbba5e3d082c1200fd32df6d87d322e42f1a3f1039d455cce71711d14，當年高盛準備上市之際，正值1998年亞洲金融危機之時，全球金融市場陷入恐慌，因此高盛決定推遲一年，到1999年才公開上市發行。
　　
　　“朝”中有人
　　
　　作為華爾街上最強大的投資銀行，美國政府要員中很多都“畢業”于高盛，當前最好的例子就是美國財政部長保爾森。
　　就在上周，高盛集團金融機構業務主席威爾遜又暫時離開高盛，加入財政部，幫助保爾森處理銀行業危機等迫在眉睫的問題。
　　《紐約時報》的一篇文章說，高盛是一個訓練基地，也是一所高級學校，其他公司、政府機構，以及一些最成功的私人投資經常選擇高盛“出身”的人作為其領袖。
　　高盛的影響遠超其所處的曼哈頓島，伸向華盛頓，甚至世界各地。除現任財長保爾森外，克林頓政府時期的財政部長、現任花旗集團主席的魯賓亦出自高盛，世界銀行行長羅伯特·佐利克也曾在高盛擔任過高級國際顧問。
　　
　　最聰明的CEO
　　
　　以高盛的合伙人制度，以當今的市場環境，能給CEO布蘭克·費恩創記錄的薪酬，一定是物有所值。
　　布蘭克·費恩很早就開始看空美國次級房貸相關資產擔保證券，并及時采取逆向投資手法，高盛集團在這次大危機中獨善其身，布蘭克·費恩功不可沒。
　　在高盛工作二十余年，布蘭克·費恩幾乎對公司內所有業務都有涉足。從一個金牌銷售員到公司總裁，他的經歷堪稱戲劇。幾年前，人們還總能看到費恩穿著到膝蓋的襪子，就著冰淇淋奶酪吃百吉餅，還總是背著一個塑料包，里面放著他的黑莓手機。
　　也許正是這種白手起家般的經歷，練就了與眾不同的費恩。
　　
　　責任編輯：何