杜德利　一個小企業主的新能源之路

　　
　　講起自己走過的十余年新能源路，杜德利就像表演相聲里的灌口絕技一樣，幾乎能一口氣說完，其語速快得驚人，與他交流，一定要全神貫注。熟悉他的人說，杜德利做事的風格和他說話一樣，一個字“快”。想好了，馬上就會去做。也許就是因為這樣的個性，加上對市場的敏感度，讓他每一步都走在前面，從一個銷售太陽能電器的小門市一步步成長為目前全球范圍內唯一一個太陽能光熱領域的上市公司。
　　這個理著平頭的老板有著不一樣的樸實，即便是自己創辦的企業登陸美國納斯達克證券市場，他依舊保持原有的作風，襯衫隨意地露在外面，說話也實在，公司遇到了困難，他從不隱瞞或者諱言。也許正是這股子實在勁兒讓華爾街的投資者對杜德利刮目相看。
　　如今，在新能源行業發展不斷完善的關鍵時期，一向出奇制勝的杜德利又為德利國際謀劃了一條新出路，他希望走在世界資本前沿的德利國際，能成長為新能源整合運營商，從而領跑新能源行業。
　　
　　出奇制勝
　　
　　2005年3月，美國納斯達克證券交易市場，看著股票代碼為CSOL的德利國際在全球最為著名的納斯達克主板市場開始交易，開市股票價格為3.5美元，融資規模為800萬美元，杜德利心里五味雜陳，3.5美元折合人民幣大概有20多塊錢，如果幾十年前，他兜里裝滿二十幾元錢，還會有今天的德利國際嗎？
　　1981年，因為付不起上高中每月所需的7元錢的住宿費，杜德利被硬生生地擋在學校的大門外。在北京西郊機場建筑工地上，年僅16歲的杜德利開始了新的生活。因為未達到務工年紀，杜德利只能瞞報自己的年齡。工地的活兒遠比杜德利想象的要辛苦得多，剛出校門的他完全無法承受成人的勞動強度，咬牙堅持了5天后，他被迫離開工地返回家鄉。
　　回到家鄉后，一沒學歷，二沒技術的杜德利只找到了一份縣醫院建筑隊的工作。這一次他知道無論如何都要堅持下去，從勤雜工到水暖、電氣焊等技術工作，杜德利都努力地去做好，這一干就是12年。
　　杜德利的堅持有了回報，1993年，杜德利如愿成為單位正式的合同制工人，還被破格提拔為單位后勤維修部門的負責人。在他的領導下，后勤部門在保證單位水電暖正常運轉的前提下，經營起了“三產”，即水暖器材門市部。
　　最初，門市部只是代理銷售太陽能熱水器，后來逐步由銷售轉為生產，從為熱水器產品加工相關配件，再到為國內知名公司貼牌生產熱水器產品，門市部一步步地發展起來。杜德利從中嗅到了熱水器行業的巨大商機。1996年，他干脆停薪留職，下海創辦了霸州市德利太陽能有限公司，“當時沒想那么多，還是那種小商人的思想，掙個養家糊口的錢就滿足了。”讓他沒有想到的是，這一腳竟然踏進了新興的新能源領域。
　　雖然心里只想掙錢養家，杜德利卻沒將新公司的主要精力放在來錢較快的OEM方面。公司成立兩個月后，他就做了一個大膽的決定，去北京開分公司，“公司要想生存，必須掌握自己的技術和競爭力。作為全國政治、經濟和文化的中心，北京的各種社會資源豐富，企業要想獲得快速發展，就必須占據北京這個全國市場的制高點。” 杜德利說。
　　誰也沒想到杜德利會把分公司設在北京太陽能研究所的對面。北京太陽能研究所屬的桑普公司是業界領頭羊，擁有全國太陽能領域先進的技術及高端的人才和產品。有人勸說杜德利，換個地點，把自己的公司放在強大的競爭對手面前，不是“自殺”嗎？杜德利卻不這樣認為：“任何大的公司都是從小做起的，都是從弱到強，德利公司最需要向先進的企業學習。”
　　杜德利心里還打著一個小算盤，象桑普這樣的公司，一般的小項目并一不定有精力去做，往往是客戶出了桑普的大門，便會看到德利公司，這樣他們一方面“搶”到了一些客戶資源，同時也在業界擴大了影響。選址這招，可謂一舉多得。
　　經過2年多的發展，到1999年底，公司的產品已經順利打開了全國27個省市區的市場。事實證明，“立足北京，輻射全國”的市場戰略為德利公司建立全國的網絡銷售渠道，快速發展奠定了堅實的基礎。從2000年開始，德利公司已經逐步從單一太陽能熱水器拓展到節能爐具等節能產品的開發、應用等新能源和可再生能源領域。
　　
　　方法創造未來，思路決定出路
　　
　　在快速發展的過程中，公司憑貼牌產品的競爭戰略和盈利模式，在不斷變化的市場中開始暴露出問題。杜德利發現，公司給國外知名企業貼牌的熱水器每臺價格為2000元，而在國外市場的銷售價格竟然高達3萬元，價格相差15倍。“這對我的觸動非常大，我們辛苦生產的產品只能掙個辛苦費，而貼上一個品牌，卻能將價值放大15倍！我意識到OEM不是企業長遠發展的方向，我們應該打造屬于自己的品牌。” 杜德利感慨道。
　　然而，就在摸清了企業發展的戰略方向之時，德利國際卻因為公司業務拓展過于迅速，管理還遠未跟上，而出現了危機。由于生產管理不完善、制度不建全，在2002年至2003年間，公司的太陽能熱水器和節能爐具由于產品質量問題，造成損失達400余萬元！
　　為了從根本上解決產品質量問題，公司被迫投入1000余萬元用于新廠房的建設和生產線的更新，可是在當時，流動資金的嚴重不足，導致公司面臨嚴重危機，幾乎到了破產的邊緣。
　　痛上加痛，更讓杜德利明白，要快速推進相關的變革。打造品牌，提升管理，擴大規模與影響力，毫無疑問，這些救廠的措施都需要雄厚的資金做支撐。
　　2003年11月，杜德利在北京參加了中外投融資洽談會，沒想到竟在那里看到了生機。一位美國朋友參觀德利公司的展臺之后，對公司改進后的產品饒有興趣。當得知德利公司正面臨資金緊張而影響企業快速發展時，便建議公司上市融資。杜德利則心有疑惑地表示，公司不大，如何上市？這位美國朋友回答說，方法創造未來，思路決定出路。
　　這番話，讓杜德利如醍醐灌頂，茅塞頓開。當時德利國際的銷售額只有5000多萬，利潤也只有500多萬。這樣規模的企業在國內上市完全不可能。那位美國人又說：“我愿意幫你去美國上市，去國際資本的前沿上市融資。” 德利公司要想持續發展，特別是走出國門邁向世界，就必須到資本市場去，公司應當“立足華爾街，輻射全世界”。
　　去就去，杜德利再一次展現出他雷厲風行的做事風格。在做了一系列準備工作，并經過3個月的上市前輔導培訓后，公司終于在2004年3月26日與投資銀行簽署了上市顧問協議。9月，完善了所有手續，10月20日，德利公司拉開了美國上市前路演的大幕。
　　如何在納斯達克上市？德利國際選擇了最快捷的方式，先融資，后并購，再上市。杜德利沒有想到，會有那么多基金公司對這家來自中國的新能源企業產生濃厚的興趣。甚至有人問道，德利和GE還有多大的差距？各家投資人表現出來的熱情，讓杜德利頗為震驚。僅用了3天的時間，所有融資資金便全部到賬。
　　也許是杜德利的坦誠給華爾街投資人留下了深刻的印象，杜德利說：“當時我在美國路演，我是比較實際的，把我們因為質量問題陷入困境的情況全部說了出來，只要我們做過，就要勇于承認。這也是對投資人負責。”
　　德利的困境并沒有讓投資人失去信心。2005年3月，在經歷一年多的路演之后，德利公司終于在美國納斯達克成功上市，共有600家基金參與，股東從中國到歐洲、美洲，涉及70多家。所融資到的資金全部投入到擴大產業發展中。杜表示：“在美國上市，讓我們登上了國際化的平臺，我們得到了更多的關注，也得到了更多被人選擇的機會。上市公司是一個透明的公司，促使我們在各個方面更加規范，尤其在管理和品牌建設方面。上市還是一個多贏的結果，股東贏、企業贏，客戶贏。”
　　
　　
　　定位整合運營商
　　
　　然而，在國際資本的助力之下，德利并沒有迎來新一輪的快速發展。杜德利坦言，上市后的2006年，德利國際的發展并不盡如人意，“我感受到了東西方文化的碰撞，西方的投資者有經驗，但并不一定適合管理中國的企業。”經過兩年的努力調整，杜德利調整了德利國際的董事會，并由他親自掛帥董事會主席，帶領專業的管理團隊為德利國際導入新的經營理念。
　　德利國際的發展戰略也進行了相應的調整，德利公司通過精準的市場定位，確定整合新能源資源，憑借資本和渠道優勢，全面構建德利國際的核心競爭能力，并逐步形成了國際新能源“T”型發展戰略：“橫向商業，新能源整合運營商；縱向產業，新能源系統集成應用專家。”
　　
　　目前，中國太陽能光熱產品的市場份額占到全世界的60%以上，但由于市場競爭激烈，加上產品原材料和市場的不確定性，從長遠看，單一產品生產商的生存空間將愈來愈小而且越來越艱難。杜德利表示，作為整合運營商，德利公司謀求的是立足國內，放眼全球，將公司打造成具有核心競爭力的清潔能源系統解決方案的企業。從2007年起，德利公司開始致力于系統解決清潔能源發展商的機制建設和力量培養。
　　對于縱向致力于成為系統集成應用專家，杜德利認為，必須為客戶提供系統的解決節能方案。德利公司與客戶的合作以系統性為基礎，要將其直接融入整體性的解決方案之中，德利公司的方針是：“統籌規劃，因地制宜，多能互補，注重實效，綜合應用”。
　　提供整合營銷系統集成服務，對一個企業各個方面的要求非常高。德利國際之所以確立“T”型發展戰略，將企業定位于整合運營商，杜德利認為，德利國際已經做好了準備，“德利國際在經歷海外上市之后，已經擁有一定的國際品牌知名度。在全球范圍內，我們是該領域唯一的一家上市公司。我們即搞技術，又擁有一定規模的市場份額，還依托國際資本市場。經過多年的發展，德利已經從單一的光熱領域，發展到集太陽能、生物沼氣能、風、水氫核能、節能環保再利用、垃圾污水處理、地熱空氣能等多個領域的綜合性企業。此外，我們已經初步建立了幾大基地，公司擁有四個基地，北京是投資管理中心，下設三個大型的產品生產加工基地，在北京，我們還和世界銀行共同推出了大型的新能源展示中心。四個基地與一個展示中心集合成5大模塊，整體推進集群化發展。德利經過這么多年的發展，已經成長為集中人才、研發、資本、市場推廣、實施、產業經營的國際化集團公司。”
　　在“T”型戰略之下，德國國際推出的整體化的解決方案，可以為一個家庭、一個單位、一個學校，甚至一座城市，提供整體化的新能源解決方案。杜德利進一步說：“我們已經和一些開發商洽談，為小區提供整體的新能源解決方案，其中包括家用太陽能電器設計、小區各項節能設計；使用各種新型能源，比如太陽能路燈，太陽能垃圾桶，太陽能車庫等，幫助設計和提供節能減排系統等等。”目前，德利國際已經通過競標取得了為天津一處安居工程設計整體解決方案的工程。杜德利相信，隨著整個社會對新能源認識的進一步加深，整體集成解決方案將會得到越來越多的重視。
　　為了不斷完善德利國際“T”型戰略的推進，德利國際確定了通過并購、參股和快速擴張等發展模式。到目前為止，公司已經并購了包括國有控股公司天津華能集團在內的9家新能源企業，預計到2010年，通過多種形式，德利國際的全資控股公司將達到30余家。在新技術開發方面，德利國際每年會拿出凈利潤的10%（約占銷售額的1.5%~2%），進行研發投資，同時，德利國際還會和國內外多家高校和科研院所達成合作意向，確保德利國際在技術方面的領先性。
　　2007年，德利國際實現銷售3700萬美元，凈利潤達到7%左右，盈利額為250萬美元。新的戰略導入成果已經開始顯現。如今，當年那個為了養家糊口而創業的小企業主又有了一個新的愿望：“新能源是一個朝陽行業，未來有無限的發展空間，我希望德利國際到2015年時可以做到1500億的規模，成為世界500強。”