摩根大通為什么能笑得起來？

　　華爾街能煉金，也能煉人。每一天都有許許多多的人在這里演繹出一幕幕悲歡故事。有人一夜暴富，也有人傾家蕩產。唯一相同的是，大凡在華爾街的或出自華爾街的人，最終都難免會變“狠”。JP摩根大通（以下簡稱摩根）CEO杰米·戴蒙正是如此。10年前，在被花旗傳奇的前CEO桑迪·威爾掃地出門后，戴蒙開始練習拳擊?，F在，他被稱為“華爾街最兇的人”。不過，他懂得進退有度。
　　
　　躲過一劫
　　
　　蒼海橫流，方顯英雄本色。摩根在美國次貸危機中的表現，無疑向人們證明了戴蒙一次戰略性退守的正確性。
　　2006年10月中旬，時任摩根公司證券化產品總裁的威廉姆·金正在盧旺達度假。一天晚上，戴蒙給他打了個緊急電話。戴蒙說：“你得緊盯著次級貸！我們要把許多頭寸賣掉。這玩意兒可能會什么都不是，我以前見過這種情況?！闭沁@通電話使摩根得以在次貸危機前漂亮地抽身。在摩根的主要競爭對手中，除了高盛，其他包括花旗集團、UBS、美林等都因對危險信號視而不見，最終深受其害。
　　當然，摩根也免不了有敗筆。在退出次級貸的同時，摩根進入了兩個領域：投資了某些不確定性較大的杠桿收購，并在其他銀行都退出特大按揭貸款市場時逆勢而為。為此，摩根已宣布減記15億美元的按揭貸款和杠桿貸款資產，并減記其投資的房利美和房地美優先股6億美元。
　　不過，摩根的情況依然比對手好得多。從2007年7月次貸風暴開始到今年第2季度，摩根的高風險擔保債務權證和杠桿貸款僅損失了50億美元，而花旗、美林和美洲銀行則分別損失了330億、260億和90億美元，其股價跌幅也比對手小得多。這主要是因為摩根有效規避了次級擔保債務權證的風險。
　　2005年之前，在華爾街最炙手可熱的業務證券化抵押貸款中，摩根仍是個小玩家。戴蒙希望通過大通住房信貸部的證券化貸款將該業務做大。到2006年，摩根的證券化抵押貸款業務迅速增長，并涉足了次級擔保債務權證。華爾街其他公司正是在次級擔保債務權證上賺取了相當可觀的收入。
　　就在一片狂熱之中，戴蒙清醒地意識到必須后撤了——其抵押服務業務部已亮起了紅燈。2006年10月，在一次零售銀行月度業務總結中，抵押服務業務部總裁稱，次級貸款的拖延還貸率正在以令人擔憂的速度攀升。另有數據顯示，摩根一些競爭對手如第一富蘭克林公司等在次級抵押貸款方面比摩根要差得多。經過評估，摩根認為整個行業貸款標準已經急劇下降。
　　摩根投資銀行聯合總裁史蒂夫·布萊克和比爾·溫特斯還發現了更多值得警惕的信號。擔保債務權證的標的資產中有許多債券，從被收益相對較低但被認為更為安全的3A級債券到收益相對較高而評級較低的債券都有。溫特斯和布萊克發現，對沖基金、保險公司和其他客戶對高收益的擔保債務權證票據需求很大，而對其他卻興趣索然。這意味著，諸如美林和花旗等銀行不得不持有巨額的3A級債券擔保債務權證債券。2006年，此類債券的收益率只比安全程度最高的美國國庫券高2%，因此市場似乎認為債券擔保債務權證債券很堅挺。不過，布萊克和溫特斯卻得出相反的結論，其根據就是信貸違約掉期——一種轉移交易方定息產品信貸風險的掉期安排。到2006年底，次級擔保債務權證的違約掉期急劇上升。他們由此判斷，其中的風險已相當高。也正是此次評估促使戴蒙給遠在非洲度假的金打去了電話。
　　2006年底，摩根開始拋售其持有的次級債。它幾乎將120多億美元的次級抵押貸款悉數拋盡。其交易席位拋售了手頭的貸款，并幾乎停止為客戶在次貸方面做市，其對沖基金甚至開始做這方面的對沖交易。
　　這樣的退縮影響了摩根的短期收入。從2005年至2007年，摩根的固定收益承銷業務從第3滑到了第6。據戴蒙說，當時他們從對手的季報中了解到對手在賬面上賺了上千億美元，而且幾乎是不費一兵一卒。然而，最終能笑起來的還是戴蒙。
　　
　　做最壞的打算
　　
　　有人說，現在的華爾街缺乏領袖。英雄需要時勢的配合。1907年，J. P摩根出手拯救了一家瀕臨破產的銀行，也因此拯救了美國經濟。100年后，戴蒙領導的摩根公司再度出手。2008年3月，摩根最終以每股10美元的價格收購了貝爾斯登公司，避免了貝爾斯登破產及由此對美國乃至全球金融系統的巨大沖擊。
　　貝爾斯登前CEO阿蘭·施瓦茨說，他覺得貝爾斯登的消失是短線炒家預謀的結果。針對這種說法，戴蒙回應說：“有煙必有火”。的確，貝爾斯登走到今天這一步并非偶然。今年3月，就在貝爾斯登行將失控前，該公司董事長凱恩正在芝加哥參加一個橋牌比賽。去年夏天，他就有過類似舉動。當時貝爾斯登2個對沖基金崩潰，而凱恩也是正在參加橋牌比賽。貝爾斯登的混亂可想而知。與此相反的是，戴蒙卻“堅守崗位”。10年前，他甚至還取消了在歐洲的一次家庭度假，幫助向長期資本公司注資36億美元，緩沖了危機。最具諷刺意味的是，當時凱恩和貝爾斯登卻拒絕伸出援助之手。
　　導致摩根與貝爾斯登命運迥異的另一重要原因在于二者的風險控制。直到最后關頭，貝爾斯登董事長（也是前CEO）詹姆斯·凱恩以及CEO阿蘭·施瓦茨仍對眾多危險信號視而不見，充耳不聞。在連續8個月的時間里，盡管有分析師不斷對該公司的流動性發出警告，貝爾斯登卻毫不理會。
　　相比之下，戴蒙領導的摩根公司極為重視風險控制。戴蒙討厭冒大風險。原第一銀行首席風險官琳達·巴曼就說：“他總是做好最壞的打算，想著衰退時刻會降臨?！彼V信，只要有最好的制度、最優秀的人、最好的產品以及最完善的風險控制，就能把公司做得最好。他甚至指出，風險控制不僅是風險管理經理的事，企業的最高領導要親自抓。在日常的管理中，戴蒙就是一個親自抓的CEO。每天早上，他都要寫出一份詳細的需完成工作表。
　　戴蒙還善于明察秋毫。有研究表明，許多企業的失敗往往是由某些“細微”的事件導致的，戴蒙對細微之處的關注無疑使他能夠更深地了解公司的真實情況。這或許正是避免風險最有效的手段之一。他曾表示，他的目標就是盡可能多地與公司中各個層次的人談話。在摩根總部，他只有大約一半的時間是坐在辦公室里，其余時間他會到處轉：找經理們了解情況，或者是給各種各樣的人打電話，包括系統分析師、銷售代表和客戶等。有時，如果在電梯或走廊碰到某位員工，戴蒙也會攔住他，問上幾句。在他看來，加強風險控制有時雖會損失一些商業機會，但這個代價是值得的。
　　當然，智者千慮必有一失。在一場較大的危機中，毫發無傷的理想境地是很難達到的，摩根也不例外。目前，摩根仍持有344億美元的特大按揭貸款以及25億美元的準優級房貸。第2季度，該公司優級貸款的凈壞賬率上升到了1.04億美元，比前一季度增加了一倍。摩根是2007年進入特大按揭貸款和準優級房貸市場的?，F在看來，這個時機顯然并不合適。摩根的房屋凈值貸款也有問題。在這方面，摩根持有951億美元，第2季度的壞賬達到了5.11億美元，比第1季度增加6400萬美元。對這些失誤，戴蒙并不諱言。
　　然而，對于接手貝爾斯登這只燙手的山芋，戴蒙卻并不后悔。盡管從收購條件來看，摩根撿了個便宜，但風險也不容忽視，因為像貝爾斯登這種公司，短時間內可能誰也弄不清它到底存在多少漏洞。
　　拯救貝爾斯登讓戴蒙成為華爾街“單刀救主”式的英雄，因為此事不僅關系到貝爾斯登，關系到華爾街，也關系到世界金融系統的安全。他說：“貝爾斯登破產將是一場災難……我知道金融系統的重要性，貝爾斯登的崩潰可能會造成難以言喻的影響”。
　　
　　當然，賠本的生意他是不會做的。他說：“這將會給JP摩根大通的股東創造長期的良好價值。我們承擔了合理的風險……它能增強我們的業務，而且我們有明顯的能力去執行。”顯然，戴蒙并沒有純粹到不顧公司利益的程度。摩根最初提出的收購價是每股2美元，但這個條件遭到了貝爾斯登股東的強烈反對。得知此事后，戴蒙反應也異常強烈，他憤怒地對同事們說，如果最初的條件遭拒絕，他要把貝爾斯登送回破產。最終，戴蒙還是選擇了妥協，將收購價提高到每股10美元。據摩根預期，2009年它將從貝爾斯登的業務中獲得11億美元的收益。
　　我們不必苛求戴蒙。在華爾街這樣一個地方，能做到利己利他已經是不低的境界了。
　　
　　建最好的制度
　　
　　現年52歲的戴蒙堪稱英雄出少年。他出生在紐約市。其祖父是希臘移民，也是一個經紀人，他的父親子承父業，也搞經紀業務。戴蒙從青少年時就開始在父親的辦事處工作。
　　1982年，戴蒙在獲得哈佛大學MBA后進入當時的美國運通公司，給時任美國運通總裁的桑迪·威爾當助手。威爾被趕下臺后，戴蒙隨之離去。兩人在紐約曼哈頓的西格拉姆大廈一套公寓里住了一年，共同謀劃，以圖東山再起。其后，通過12年的大膽并購，他們把當初默默無名的銀行——商業信貸銀行——打造成了花旗集團。然而，在花旗，戴蒙的個性愈發難以為威爾所容。他不僅與花旗其他高管發生沖突，而且與當時的聯合CEO威爾和約翰·里德也齟齬不斷。1998年底，威爾終于將他趕出了花旗，導火索據說是因為戴蒙不愿重用威爾的女兒。2000年，戴蒙重出江湖，任第一銀行CEO。2004年，第一銀行與JP摩根大通合并，戴蒙任總裁，2年后戴蒙正式出任摩根CEO。
　　早在10年前，戴蒙就已經與桑迪·威爾冰釋前嫌了。不久前，在談到拯救貝爾斯登事宜時，桑迪·威爾給了戴蒙很高的評價。他說：“我為他感到自豪。他所做的對整個金融行業都至關重要?！爆F在，戴蒙最大的希望就是把摩根做得足夠大，使它能抵御任何危機。這是一個相當艱巨的任務。
　　直到2004年與第一銀行合并時，JP摩根大通仍像是一艘拼湊起來的大船，盡管在一些主要業務方面，摩根都位居前列，長期以來其利潤增長卻一直處于溫而不熱的狀態，利潤率也只達到中流水平。當時，摩根最突出的問題在于缺乏內部整合、成本未能得到有效控制。不過，也正是在摩根，戴蒙的個性與領導風格得到了淋漓盡致的發揮。
　　從2004年戴蒙出任摩根總裁時起，他就著力推動摩根內部的整合。整合公司的計算機系統就是其中重要一項。當時，摩根的計算機系統五花八門，不相兼容，導致摩根平均每筆交易的成本奇高。不僅如此，這種情況也削弱了摩根向現有客戶推銷更多產品的能力。為解決這個問題，戴蒙把負責IT的經理找來，了解情況，并要求他們在6個星期內將摩根的計算機系統整合成統一的平臺。他還取消了由IBM管理摩根計算機系統的7年期合同，因為他認為摩根必須完全控制自己的計算機系統。此舉將摩根每年的處理成本從平均每個客戶80美元降至52美元，摩根也因此成為效率最高的金融服務公司之一。
　　其實，嚴格的成本控制一直是戴蒙的拿手好戲。在華爾街，他被稱為“成本殺手”。對于與提升客戶價值無關的任何浪費金錢的行為，他都會毫不客氣地制止，哪怕是為他自己提供的服務。在他看來，削減成本不僅是為了省錢，也是為了有更多資本用于新的增長。為了控制成本，他不僅關閉了摩根的體育館，甚至還拔掉了辦公室里種的鮮花。去年，次貸危機開始時，分析師們收到摩根的一個備忘錄稱，摩根將停止在公司咖啡廳里提供牛奶。后來，因遭到反對方又重新提供。在解釋此事時，戴蒙說：“浪費錢是一種罪過。有人說我命令把自助餐廳里的漢堡做小一點，事實并非如此。不過，我要是真那么想，我就會說到做到?！?今年以來，摩根已將其投行人員裁減15%，而且可能還會有進一步的動作。
　　通過合理的約束和激勵機制，戴蒙也在很大程度上改造了摩根的文化。以前，摩根采取將大業務單位經營成果合并上報的做法，高層管理者因此難于判斷哪些部門真正盈利，那些業績差的經理得以逍遙過日。為此，戴蒙將公司分成6大利潤中心（其中包括投行、零售、信用卡等）以及幾十個必須像獨立公司那樣報告各自業績的單位。每個月，這些業務部門的負責人都必須向戴蒙提交一份長達50頁的詳細財務報表，其中涉及的數據從一般管理費用率到每種產品的銷售額，甚至還包括每個員工的通信費。六個利潤中心的設立強化了對經理們的激勵，因為他們必須提交各自的財務報表，業績差的經理無法再像以往那樣魚目混珠了。
　　此前，摩根分支銀行員工的薪酬差別并不大，50%的分支銀行經理的獎金在8000美元至18000美元之間，沒有充分體現出多勞多得的精神。戴蒙本著獎優罰劣的原則對薪酬制度進行改革?，F在，摩根根據分支銀行經理所創造的利潤和營業收入進行排名，最高的獎金可達65000美元，最低的分文沒有。分支銀行銷售人員之間的獎金差別更大。這種差別甚至還體現在他和員工之間。2006年，戴蒙共獲得包括獎金在內的薪酬為2700萬美元，而他的一些員工獲得的比他還多。
　　戴蒙的嚴厲也使經理們不敢有絲毫懈怠。據摩根資產管理與私人銀行總裁斯塔利說，有時甚至對最信任的心腹戴蒙也會大聲呵斥。有分析師表示，這其實是戴蒙的高效管理手段之一。盡管如此，他卻有一幫死心踏地跟著他的下屬，其中一些甚至跟他干了十幾二十年。
　　有人說，這位聘請了英國前首相布萊爾為高級顧問的摩根CEO現在不僅是華爾街、可能也是美國最頂尖的銀行家。這也許正是戴蒙的夢想。不過，就像美林前CEO奧尼爾等人所昭示的那樣，在兇險的華爾街金融江湖上，在沒有優雅退身之前，一切可能都是有可能的。等待戴蒙的又會是什么呢？