日本餐飲大王“反潮流”的經營術

　　日本瑞斯特蘭.西騰公司創下了21%的利潤率，當之無愧地成為日本餐飲業No.1，其經營訣竅卻是處處與經營常識背道而馳，反而取得了令人刮目相看的績效。
　　
　　物流中心設在市內黃金地段
　　
　　
　　產品的配送中心和工廠設在郊區或高速公路的出入口附近——這個普遍做法可以盡量壓低初期投資。西騰公司卻將物流中心建在東京的高級住宅區占地面積超過1500平方米的一個叫“田園調布”的地方。
　　為什么這樣做？分管物流的谷誠人的回答干脆利落：“道理很簡單啊，郊外是許多公司物流中心扎堆的地方，當每天從那里開往市中心的許多卡車堵塞在路上的時候，我們公司的物流車輛正好走著相反的路線，絕無堵車之憂。”現址建立物流中心也是在考慮了配送路線后而精心設計的。公司會長大林豁史說，雖然初期的投資不小，但由于可避免堵車之苦，不會耽誤配送的時間，還省卻了租金，所以運行成本并不高。
　　
　　外包業務內制化
　　
　　西騰公司第二個反常識經營訣竅是，與“依靠業務外包降低成本”這一經營常規做法大唱反調，一切“自力更生”。比如西騰公司使用的意大利通心粉每年從意大利進口超過2000噸，這一方面可以確保采用在當地有口碑的食品原料，另一方面因省卻中間環節而保證了利潤率。這一系列做法足足將公司的利潤率提高了3個百分點。
　　此外，大林會長指出：“‘內制化’還是一種改善運作效率的手段。”比如西騰公司有一個負責蔬菜采購的全資子公司，它保證了各分店的蔬菜批發價格在一年當中是固定不變的。這就排除了當利潤目標無法實現時的諸如“氣候作怪造成食品原料價格上漲之類”的借口推脫。所以，對于管理部門來說，就非常容易用成本率來比較各個分店的收益能力。一旦發現了某分店出現異常數值，就會立刻指導其尋找原因并進行整改。
　　
　　不循“選擇和集中”
　　
　　“從市場份額占第一或第二位之外的業務中撤退”——這是被稱為20世紀經營之神韋爾奇的“王者之道”，西騰公司卻并不遵循。
　　西騰公司下屬分店的經營業態有34種之多。大林會長認為，消費者一旦厭棄企業唯一的品牌，這對企業的傷害是致命的。所以，西騰公司每年都要推出1~2個新業態的分店，形成可分散風險的資產結構。最新的業態是剛剛開出的“黑豚庵”，這是一家提供以黑毛豬肉做成的涮肉片、燉肉塊和日本燒酒的日式酒館。
　　一般來講，占據最大成本份額的廚房設備在餐飲業經營五六年后基本上已完成了折舊期并開始盈利了。這就是為什么西騰公司“基本上不在郊外的大型購物中心附近開分店”的原因了。雖然其匯聚了大量客流，令餐飲企業垂涎。但租方總希望不斷改換承租者，所以風險很大。更何況西騰公司本就不期望通過一成不變的經營業態來提高利潤率。
　　
　　完全意義上的杜絕“浪費”
　　
　　“從顧客的視點出發看問題”這在西騰公司開發新菜品時又變得行不通了，因為它奉行的是“要看能否充分利用多余的食品原料。”比如，主力分店“洋面屋五右衛門”開發的應季菜品“腐皮鮮蝦蕪菁泥奶湯通心粉”一推出就十分受歡迎。這就是考慮到可以從其他分店調配到很多蕪菁這一因素才開發出來的。當然這并不是說可以不考慮飲食的流行趨勢。西騰公司每年都要組織人員去法國和意大利，在三星的餐館一天進兩頓正餐研討菜品開發的啟示點。
　　在消除無謂開支方面西騰公司做得也有點與眾不同。在日本一家著名美食網頁上，西騰公司是唯一一家從不發行打折優惠券的企業。一位與西騰公司有著業務往來的人士說：“我接觸的企業有很多，但只有西騰公司從沒招待過我。”這是會長大林豁史的主意。“有了盈利就向股東分紅才是正道，用優待券來吸引毫無意義。”
　　西騰公司也沒有公司用車，連大林會長也是乘電車上下班。更讓人吃驚的是，這家在東京證券交易所第一部掛牌的上市企業，其辦公樓竟然也是拍賣來的！“本來公司本部在涉谷，但后來突然聽說房租要上漲，從長期來看，有一個屬于自己的大樓成本也比較低，所以就把它買下了。”大林會長笑著解釋說。
　　西騰公司的效率化經營催生了與常規思想背道而馳的經營方式，為我們的餐飲企業經營提供了有益的啟示。（摘自：《商界評論》2008年第7期）