高校品牌對教育資源的分配作用

　　摘要：在市場經濟條件下，高等教育作為一種產業。進入了品牌競爭階段。名牌高校較普通高校在師資力量、生源、物力、財力等教育資源的競爭中處于優勢，使得“馬太效應”凸顯。高校品牌決定教育資源配置的方式對促進我國高等教育事業的發展和高校自身品牌建設有一定的作用。但同時教育資源在分配過程中又存在著缺陷和矛盾。因而必須借助政府的宏觀調控，促使我國高等教育走上良性發展軌道。
　　關鍵詞：高校；品牌；教育資源；資源配置
　　
　　一、品牌、高校品牌和教育資源的內涵
　　
　　(一)品牌
　　品牌又叫牌子，是用以識別某個產品或服務，并使之與競爭對手的產品或服務區別開來的名稱及標志，一般由文字、標記、符號、圖案和顏色等要素或這些要素的組合構成。在充滿競爭的市場經濟潮流中，品牌就是企業產品或服務的生命力之所在。高等院校作為人才薈萃、知識密集、培養與造就人的“特殊企業”，引入市場經濟中企業的一些管理理念與方法，將有利于高校真正走入市場經濟。
　　
　　(二)高校品牌
　　高校品牌是從企業品牌中引申出來的概念，有狹義和廣義之分。狹義的高校品牌是指高校的名稱和可作為學校名稱的標志(如學校校牌、校徽等)；廣義的高校品牌是指學校的名稱、標志和為教育消費者提供教育服務、培養教育消費者的各要素(如校園文化)的總和。高校品牌不等同一般意義上的品牌，其價值主要由其歷史、師資、生源質量、科研成果、學生就業率甚至是地理位置等要素共同積淀而成，是學校形成的一種無形的、對人們的心靈施加定向影響或導向作用的力量，是高校工作者為追求和創造高質量教育，優化教育產品而逐漸積淀成的一筆寶貴而且可傳播的財富，具有很高的價值。
　　
　　(三)教育資源
　　教育資源是指社會經濟資源中，輸入教育過程的人力、物力、財力、信息和時間資源的總稱。就高校而言，其教育資源主要包括生源、師資、物力、財力四個方面。就全社會而言，相對于經濟發展和社會生產的無限性，資源總是有限的、短缺的，教育資源也不例外，因而如何爭取有限的教育資源成為高校競爭的焦點。
　　
　　二、高校品牌對教育資源分配作用的具體體現
　　
　　(一)高校品牌對生源的分配作用
　　隨著我國高等教育大眾化和產業化進程加快，市場經濟的競爭原則、效益原則、質量原則、優勝劣汰原則逐漸被引入高等教育，高校對生源的競爭日益激烈，生源優劣問題越來越受到重視。國內人才市場需求的不斷變化以及教育經費的不足促使高等教育的結構與形式呈現出多樣化的傾向，多樣化的高等教育及近幾年來高等教育的“超常規”發展戰略使高等教育由賣方市場向買方市場轉變。國際上，高等教育國際化促使我國教育市場與世界接軌，一些國外著名高校把目光轉向我國教育市場，也加劇了國內高校的競爭。
　　
　　(二)高校品牌對師資力量的分配作用
　　《中國教育改革和發展綱要》指出：振興民族的希望在教育，振興教育的希望在教師。高校作為實施科教興國戰略的重要依靠力量，擁有高水平的師資隊伍很重要。這里的師資力量主要包括教師、教育管理人員、教育輔助人員。人才市場開放以來，名牌高校往往能吸引學術界和管理界的人才加盟，而一些普通高校因條件所限，存在著高層次人才引不來、留不住、數量少的問題。人才的缺乏直接影響著教學。科研，制約著學校的發展。名牌高校和普通高校為何有如此大的反差?一方面，名牌高校往往能在薪酬、社會保險、家屬就業等方面給予員工優待，最大限度地滿足人才成就事業的愿望。對有突出成就的優秀人才予以重獎；對符合條件的人才破格提拔。另一方面，名牌高校更能為學者提供定期學習交流、科研經費支持和投資創業回報的特殊優惠政策，為他們創造寬松、和諧的工作、生活條件。
　　
　　(三)高校品牌對物力資源的分配作用
　　物力資源主要包括用于教育的各種固定資產、材料和低值易耗品，如土地、建筑物、科教儀器設備、水、電等。名牌高校往往能得到國家和當地政府及相關社會團體的大力扶持和資助。與此同時，一些普通高校因缺乏品牌優勢，在土地批文、籌集資金等方面困難重重，他們對教學基礎設施的建設及教學設備更新等工作心有余力不足。
　　
　　(四)高校品牌對財力資源的分配作用
　　財力資源是用于教育的人力、物力的貨幣投入，主要包括政府的財政性經費和非財政性經費。1980～1989年，普通高校累計投入教育經費692.07億元，非財政性經費占總投入的比例為8.23％。進入20世紀90年代以后，隨著我國經濟體制和教育體制改革的逐步深入，我國普通高校的教育經費結構發生了很大的變化，1999～2002年，普通高校累計投入教育經費6546.71億元，其中非財政性經費投入2377.73億元，占總投入的36.32％，上漲了28.09％。隨著我國教育經費制度的進一步完善，非財政性經費的比例會繼續呈現增長態勢。目前，我國財政部給每個學校的教育經費是按學生的人數下撥，且名牌高校的單個學生可獲得的教育經費是普通高校的幾倍，因而名牌高校往往能獲得更多的財政教育經費。另外，從非財政性教育經費來考慮，名牌高校也能通過自身的品牌價值和功能，積極地與企事業單位合作或自行創辦企業，形成品牌效應，獲得利潤。如北京大學就利用自身的品牌價值創辦了方正集團、青鳥集團等知名企業，為其教育經費的來源提供了保障。
　　
　　三、教育資源分配中的“馬太效應”
　　
　　(一)“馬太效應”在教育資源分配中的體現
　　馬太效應(Matthew Effect)，源于《新舊約全書·馬太福音》中的一則寓言。1968年由美國科學史研究者羅伯特·默頓(Robeer K.Merton)提出，并將其歸納為：任何個體、群體或地區，一旦在某一個方面(如金錢、名譽、地位等)獲得成功和進步，就會產生一種積累優勢，從而就會有更多的機會取得更大的成功和進步。“馬太效應”在社會生活中廣泛存在，在高校資源分配中更是突出。一方面，由于國家對教育的總投入是個定值，對某些名牌學校的投入過多必然造成對另外一些學校的投入不足，因此容易出現資金、師資、生源嚴重地向名牌學校傾斜的現象。另一方面，就讀名校也成了一種身份符號，滿足了社會強勢群體確定自身的價值與優越感的需要。
　　
　　(二)克服“馬太效應”在教育資源分配中的消極作用
　　“馬太效應”在教育改革中的作用是消極的，它使得學校的發展受到嚴重制約。一所學校要拋卻這一負作用獲得發展，只能尋求反馬太效應，克服馬太效應的消極影響。
　　首先，關鍵是尋找突破點，即先改變局部的慣性方向，繼而以點帶面擴大其效果。學校管理者要善于發現機會，把握機會，了解本校教職工隊伍狀況、學生素質狀況及辦學的優勢所在，找出能使學校辦出特色、辦出效益的因素，以此帶動學校整體工作躍上新臺階。
　　其次，利用強化的手段是突破和保持突破、擴大突破成果的有效保證。強化是指通過外力來干預某種刺激與行為的聯系，有正強化、負強化兩種。學校管理者要善于利用正強化手段，當事物出現所希望的轉機時，要及時地加以鼓勵，以有效地鞏固已改變的狀態并擴大其影響。同時，謹慎、適宜地使用批評、懲罰手段，也會收到積極的效果。
　　再次，調動廣大教職工的積極性是學校反馬太效應的根本。一切管理活動的核心要素是“人”，作為具有特殊性的學校管理更是如此。學校的一切工作最終要靠人來完成，廣大教職工是決定性因素。
　　
　　四、創建高校品牌的策略
　　
　　(一)樹立品牌觀念
　　1、樹立高等教育產業的意識。高教工作者要擺脫計劃經濟體制下辦學模式的束縛，重新定義高等教育，增強產業化意識。
　　2、樹立品牌經營意識。確立品牌經營戰略思想，圍繞創建品牌來安排一切活動，堅持自己的辦學特色，創出自己的教育品牌。
　　3、要樹立品牌意識。選擇好品牌生長的母體，靠名牌企業支撐高等教育的發展。
　　4、樹立市場意識。利用市場機制，優化高等院校教育資源配置，加速科研成果的轉化，拓寬教育經費來源渠道。
　　
　　(二)明確辦學思想，恰當定位
　　明確辦學思想，才能理清發展思路，避免盲目性。為此必須從大局著眼，以發展的眼光對學校恰當定位。要按照國家對高等院校的要求，進一步明確以下辦學思想：明確培養目標、發揮獨特優勢、確立應有地位。全面履行教學、科研、社會服務三項職能，把育人放在第一位。在科研上，堅持科研與教學結合、與經濟建設結合，鼓勵有一定實力和優勢的學科開展對國民經濟和社會發展有重大帶頭作用的基礎性研究，更要側重應用性高技術研究。在辦學規模上，既要抓住機遇，適當超前發展，達到應有規模，又要強化結構、質量、效益的意識，走內涵發展的道路；要遵循辦學規律，不貪大求全，不盲目攀比。
　　
　　(三)找準各自優勢、辦出特色
　　在激烈的競爭中，普通高校要占有一席之地，必須辦出特色。對于整體實力處于弱勢地位的一般高校來說，具有鮮明的辦學特色就是自己最好的實力。辦出特色，首先必須找準自身的優勢，各校應從實際出發，站在有利于帶動學校發展的角度，避人之強、揚我之長。其次還要發展優勢、扶持優勢，使原有優勢更加完善、更加具有自己突出的風格和特點。廣泛研究和吸納國內外院校相應的發展成果，積極探索和完善，在實踐中與時俱進、不斷創新。最后要宣傳自己的特色，使自己的特色成為“品牌”，在社會上造成一定影響，為學校的發展創造更大的空間，走出一條特色興校之路。
　　
　　(四)做好吸引人才、用好人才的工作
　　1、理念。樹立“人才興校”的理念，創造尊重人才、吸引人才、服務人才、成就人才的校園氛圍，用好國內國際兩個人才市場，廣納群賢。
　　2、立足自我，培養和留住人才。加強學科建設和學位點建設，留住現有人才，積極培養后備人才，在動態中壯大人才隊伍。
　　3、筑巢引鳳，加大人才引進力度。著力改善科研條件，建設科技園區，制定來校人員的薪酬、子女家屬安排以及定期學習交流、科研經費支持和投資創業回報的特殊優惠政策。
　　
　　(五)積極爭取多方籌資。改善辦學條件
　　高等院校，特別是一般高校在辦學條件的改善上遠遠趕不上形勢發展的需要。教學手段、科研設備老化等資源指標的下降制約了學校發展。因此，必須多渠道籌資、改善辦學條件，以適應正常教學科研工作和學校快速發展的需要。積極爭取政府的支持。一是經費支持，如專項投資等；二是政策上的支持，如減免教學科研、校辦產業基本建設的土地征用費等。運用市場機制，增強自主辦學、自我發展的能力。采取優惠政策，爭取與港澳臺人士、外籍團體和友好人士實行合作辦學或者修建有紀念意義的教學科研設施；以人才、技術、成果、項目為橋梁，采用技術入股或成果轉讓等靈活方式，廣泛開展面向社會的有償服務。利用社會資金，改善辦學條件。積極爭取民營企業、私營企業主投入資金，校園周邊農村投入資金或土地等方式新建學生公寓、餐廳等有回報的設施。
　　
　　(六)保持創新狀態
　　一所學校既要有競爭力又要永葆活力，就要與時俱進，使學校始終處于創新狀態。堅持以調動人的積極性、發揮人的創造性為著眼點，深化內部管理體制改革，不斷地進行科研創新。目前一些高校管理部門人浮于事、效率不高，教師隊伍缺乏優勝劣汰的有效機制，活力不足等問題。因此高校內部管理體制改革還需要進一步深化。在操作上，既要加快步伐，又要考慮教職工的心理承受能力，循序漸進，確保校園穩定。要通過深化改革，進一步拉開收入檔次，實行多勞多得、優勞優酬。同時，通過全員聘任制、任期制等組織大學內跨院系、跨學科的科研人員和工程師團隊，培養跨學科復合型人才和思想活躍、組織管理能力強的研究隊