跨國巨頭面臨拐點中興華為風景獨好

陳運紅

中興和華為國際化市場到底能走多遠，既是我國通信產業界關注的熱點，同樣也是資本市場最為關注的焦點。本文試圖從市場需求結構的角度去分析中興華為的發展機會與空間，通過與跨國巨頭綜合比較，去發現其競爭優勢與劣勢。

全球電信設備行業面臨調整

或許從以下的數字對比中，人們可以看到，全球電信設備行業巨頭正處在下行的拐點上。

2007年全球電信設備及終端主要廠商市場規模合計為2881億美元，較2006年同比增長3.56％，未來3年，預計復合增速在3.5％左右。

2007年，全球電信設備業務凈利潤率為6.7％，較2006年的8.2％下降了1.5％；07年增速為-14.5％（06年為-3.5％），出現連續兩年的利潤額負增長。2007年，中興通訊股份有限公司（以下簡稱“中興”）的凈利潤增長率為71％（06年為-26.49％）、凈利潤率為3.60％（06年為3.30％），海外市場占比為58％，同比增長約100％。華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）凈利潤增長了31％（06年為-24.7％），然而華為凈利潤率從2005年的11.4％下降至2006年的6％以及2007年的5％。

競爭優勢進一步向優勢企業集中：2007年諾基亞、思科、愛立信合計收入約占全行業收入比例45％（06年37％），凈利潤（沒有抵扣部分企業的虧損）占據了全行業80％（06年63％）。2008年，全球電信設備商綜合競爭力位居前三的諾基亞、思科、愛立信同樣面臨著收入增長減緩、盈利下滑的拐點。

如果說2004年、2005年是電信設備業自網絡經濟破滅后因為過度調整而出現恢復性增長的年份的話，那么2006年、2007年則是全球電信行業兼并重組，中興、華為以低價策略實施國際化市場的迅速擴張，并帶來全球競爭格局歷史性轉變的關鍵年。

我們所看到的是，行業的增速減緩，盈利能力下滑。該階段的產業特征主要為突出核心業務，規模性兼并重組，行業景氣度探底回升。

中興、華為或成最大受益者

從通信設備市場需求結構來看，2008~2011年全球電信系統設備市場規模預計分別為1040億、1120億、1180億、1230億美元，全球數據通信設備市場規模預計分別為440億、480億、600億、610億美元。

其中，研究機構對未來全球市場需求增速較快的電信設備的預測顯示：IPTV復合增速28％，VOIP和IMS設備增速為20％，寬帶接入終端為14％，網絡安全設備為9％，骨干網以太網、路由器和交換機設備9％。

2007年，全球電信市場增速最快的區域為中東非洲和亞太市場占全球市場比例分別為11.4％和37.7％。

從區域分布看，中國、印度、巴西、俄羅斯將成為全球電信設備增長最快、需求空間最大的區域。

新興市場對中低端電信設備需求井噴式的增長，客觀上促進了中興和華為的設備大規模占領新興市場，并回避了與歐美設備巨頭的正面沖突。而發達市場需求對技術升級的延緩，又為中興、華為高端產品研發以及技術突破獲得了時間，中興、華為借此機會縮小了與巨頭的技術差距，為后續在歐美發達市場的突破奠定了基礎。

截至目前，全球3G用戶占移動用戶的比例不足20％。全球超過70％以上的業務仍是語音業務。正是因為市場需求對技術升級的延緩，國內通信企業才獲得喘息機會。

在新興市場大獲全勝后，中興、華為對跨國巨頭的大本營—歐美發達市場發起了更慘烈的搏殺，巨頭不得不通過收縮產品線、兼并重組抱團取暖的方式應對來自中國的雙子星。

全球主要通信設備企業比較

2007年綜合財務指標排名

根據多項指標綜合計算，2007年中興通訊綜合競爭力已超越北電、NEC、諾西和摩托羅拉，位居第七位（06年第八）。2007年全球電信設備商綜合財務指標排名前五位分別為諾基亞（06年第一）、思科（06年第二）、愛立信（06年第三）、華為（06年第五）、三星（06年第四）。

盈利能力比較

從行業贏利能力分析，行業整體盈利能力處于下滑態勢，中興保持上升態勢，華為小幅下滑。

從毛利率看，中興、華為處于行業中等偏下的水平；從凈利潤率看，中興和華為盈利能力僅次于愛立信和諾基亞，而阿朗、北電、摩托、諾西持續虧損。出現以上反差的關鍵原因主要是兩家公司研發費用占收入的比例，處于全球同類公司最低水平約為9％左右，而歐美廠商普遍在15－20％之間。

資產運作效率比較

比較全球主要通信設備商的資產運作效率，從應收帳款占收入比例看，華為處于全球最高水平，中興處于行業平均水平；從應付帳款占成本比例看，中興、華為均遠高于歐美廠商，這主要因為兩家公司對本土化供應商的整合力和控制力較強，在付款條款相對寬松。從庫存占銷售成本比例看，中興庫存比例因為大量的在建工程項目而位居全球之首，2007年高達62％，這是中興經營現金流持續為負的根本原因。

華為國際化競爭力分析

2007年財務表現和2008年展望

從業務構成看，2007年華為38％的收入來自于移動通信系統，固網占比34％，終端占比為16％；華為的業務優勢主要在固網設備如NGN、數據通信設備、光通信設備等領域和無線系統在WCDMA設備具有領先優勢。

華為市場目前正在從發展中國家轉移到發達國家。迄今為止，世界50大世界頂級電信運營商中的20位已成為華為客戶。世界頂級15家的運營商在2007年帶給華為的業績占了訂單中的13.3％，對比2006年增加了8.5％。

對比華為和其他供應商2007年的收入時，可明顯看到華為已經超越北電成為全球第五大電信設備供應商；2008年，華為預期總訂單達到220億美元。在公司人員數量上，繼續采取擴張戰略，2007年底公司員工70000名， 2008年2月底已超過80000名，海外合計員工15000人，海外員工本土化率為60％。

華為關鍵產品在全球市場

在固網領域中，華為softswitch部在2006年底已實現760萬線。其在中國已獲得了第一份GPON設備網絡合同，并要求其現時完成100000線MA5680T all-optical系統覆蓋世界。

在光纖傳輸中，華為擁有世界領先的Sonet和SDH多業務應用平臺的解決方案。華為在全球修造了50余個ASON/GMPLS網絡，主要客戶例如沃達豐（羅馬尼亞）、中國電信、中國網通，中國移動。

2007年華為的終端銷售收入為26億美元，銷量4000萬部，其中包括手機、數據卡、固定的無線終端等。2007年底華為合計銷往歐洲、美國、日本的移動寬帶數據卡共8百萬部。2008年5月華為宣布計劃向海外投資者出售移動終端的40－60％股權，并將于2008年9月底開始報價。

華為的國際化戰略

華為成為技術創新者和以品質為導向的解決方案供應商，是市場中早期提出通過移動和固定融合（FMC）來促進all-IP基礎設施方案和端對端解決方案的倡議者。除了考慮用戶的支出成本外，還考慮到使用效率，并越來越看重公共研發平臺的打造以降低研發花費和縮減研發周期。

在國際市場拓展的征途中，先期選擇新興市場獲得突破，華為力圖避免與跨國電信巨頭在發達市場的正面競爭，以此降低進入風險。憑借低價戰略，重點選擇發展中國家的大國作為目標市場，以此既能規避發達國家準入門檻的種種限制，又使海外大的電信公司難以在發展中國家與華為“血拼”價格。在有效進入發展中國家市場后，再有重點地推進發達國家市場，對發達國家，中興華為敢于屢敗屢戰，面對發達國家較高的進入門檻（如英國電信、法國電信、西班牙電信、德國電信等），選擇優勢產品進入發達市場獲得了突破。

打造全球服務領域的良好品牌。為了在海外獲得長期的發展，公司計劃在近幾年加大對全球服務網絡、銷售渠道和工作團隊的投入。

中興國際化競爭力分析

中興國際化之路

從業務構成看，2007年中興無線系統收入占比為43％，終端占比為22％，數據通信及光通信占比18％。

從區域分布看，2007年，中興戰略產品合計收入占總收入比例達83％；未來業績增長的亮點將來自于國內3G新增訂單和全球3G手機需求，新增凈利潤約15億元，這將進一步強化中興在海外的競爭優勢。

3G全線沖擊：TD-SCDMA國內技術優勢和市場份額絕對領先，CDMA2000新增市場全球第一、國內第二，GSM和WCDMA技術創新致使設備小巧、省電、安裝維護成本低在全球獲得突破。

中興手機業務采取CDMA和GSM并重的策略， 2007年，中興全球手機銷量3000萬部。

數據與光通信：ZTE's 全球DSL部署超過3000萬線，DSLAM產品位居全球第三 (Gartner report)，全球部署的國家超過62個，并成為印度DSLAM的最大供應商（中興為BSNL運營顧問）。

中興具有國際競爭優勢產品的發展空間

2007年，全球手機出貨量為10.14億部，預計2010年為14億部，復合增長率約為13％。3年內， WCDMA手機市場將穩步提升，市場份額預計從2007年的25％提升到2009年的45％。亞洲手機需求將呈現快速增長態勢，預計需求比例由07年33％上升到09年40％，其他各區域占比均有所下降。

中興國際化戰略分析

發展中國家市場策略：最初以CDMA/GSM移動通信系統、手機、數據通信產品等產品出口為先導，在發達國家先前以3G手機為突破口，一方面回避了發達國家對系統設備提供商網絡服務的苛刻要求，另一方面，降低了因為進入歐美市場而造成人才成本的大幅上升帶來的經營風險。

發達國家進入策略：對于中興而言，具有優勢的產品主要包括CDMA設備、部分接入產品和終端設備。中興終端產品在高端市場獲得了較好的認同，一方面終端產品在發達市場的進入壁壘低、入網證過程簡單，對全球服務體系要求不高，容易獲得運營商認同，另一方面是中興終端產品與跨國巨頭同類產品相比質量差距并不大而價格卻極其低廉，這是中興終端產品在發達市場獲得突破的關鍵；

手機國際化發展戰略：在市場選擇上，中興明智地沒有在競爭激烈的國內手機市場上過多投入，而是把重心移到了海外的發展中國家。

借助融資伙伴、強化資本監控、剛性貸款回收、保障市場拓展：最早，中興依托國家政策性銀行如中國進出口銀行、中國信保、中國開發銀行以及中國的出口政策，開始在非洲和亞洲做買方信貸。促進中興在非洲和亞太新興市場的發展機會。

為抵御資本風險和匯率風險，中興對匯兌損益建立了一套強有力的控制體系。中興還建立了內部嚴密的監控和評審機制，合理規避國際融資和貨幣風險。

市場競爭環境與競爭格局

全球區域電信運營商的整合

促進設備商競爭結構的重大調整

歐洲運營商國際化擴張戰略，造就了全球移動通信行業龍頭企業愛立信、諾基亞。美洲運營商兼并重組的收縮戰略，讓朗訊、北電和摩托羅拉雪上加霜。隨著中國電信重組帶來的網絡升級與轉型的巨大產業投資機會，中興、華為的市場份額將大幅提升。

3G項目啟動，對于中興、華為等國內通信設備制造商，面臨的機會不僅僅是市場蛋糕變大帶來的潛在機會，更重要的是3G競爭格局的歷史性轉變。中興在國有TD領域處于第一陣列，在CDMA2000設備提供商優勢日益明顯，華為在WCDMA領域頻頻突破歐美市場，也處于該領域的第一陣列，同時在CDMA2000領域也處于領先地位，所以3G啟動，中興和華為將是分享市場蛋糕的最大收益者。

價格競爭成為焦點

中興、華為作為具有全球重要影響力的本土通信設備提供商，在全球通信設備市場競爭格局中，由于他們的參與和發展，當初每線幾千元的交換機降到如今幾十元，從幾百萬一臺的移動基站降到如今的20-30萬元/臺。

價格戰同樣體現在手機終端市場上，近幾年來國內的本土手機廠商波導、TCL以及定制化手機廠商中興和華為向新興市場大量輸送低價手機，成為引導全球手機價格戰的重要引擎，諾基亞、三星、摩托、索愛以及中興的手機價格持續下滑，量增價減，行業盈利能力加速惡化。

中興、華為的競爭優勢

利用國內的人力成本優勢，挑戰成本的極限。

中興、華為的成本優勢主要體現在研發成本、產品生產成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網絡優化、營銷費用以及售后服務成本等環節上，從成本構成的差異上看，成本的主要優勢在于人力成本、勞動密集型設備以及日常運營等方面的區域比較優勢。

國內研發人員的人均研發成本比歐洲同行們低得多，投入的工作時間也要多得多，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍。這就是中興、華為低成本的核心所在。

利用國內研究人員廉價的開發成本，推陳出新，不斷研發新產品：簡化可有可無的功能和配置，最大程度降低硬成本，滿足客戶低成本及實用的各種類型基站需求。

良好服務質量是中興、華為屢獲訂單的另一個重要因素。

在中國市場，國內廠商一般有上百人甚至幾百人的銷售和服務隊伍，國內廠商積累了市場關系，客戶支持及時，反應速度快，解決方案更加客戶化。

售前的緊密跟蹤、先期人力和物力的大幅投入獲得了運營商的認同和肯定，較歐美設備商而言，國內運營商在營銷策略上更為靈活，為了進入市場，前期不惜任何代價包括以贈送、借用等形式確保產品進入市場，拉近了客戶關系，并固化客戶后續需求的粘性。

只有產品具有高質量、先進的技術、合理的價格、到位的服務和快速滿足客戶需求，才會得到運營商的青睞。高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求是國內廠商屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。

競爭格局

全球市場大洗牌，中興華為市場份額提升

行業經過兼并重組后，集中度逐年走高，市場份額向歐洲廠商和中興華為集中，這一方面是因為全球并購導致運營商原有供應商數量的減少，另一方面因為中國兩個新興設備商設備價格優勢在價格非常敏感的發展中國家具有明顯的競爭優勢。

2007年中興占全球通信設備收入比例為1.59％，華為為4.38％，2010年中興和華為占全球市場份額分別為4.02％和8.58％。2007年中興、華為占亞洲區域市場份額呈現進一步集中態勢，市場份額分別為3.15％和8.61％，占歐洲市場份額分別為0.49％和1.75％， 占美洲區域市場份額分別為0.5％和1.7％。

中興、華為海外市場經營面臨的風險與障礙

中興的全球供應鏈管理風險

中興的主要經營風險在于庫存占銷售成本比例過高，是造成公司經營現金流持續為負的關鍵因素。

與全球電信設備主要企業相比，07年中興庫存占銷售成本的比例高達62.21％（06年為55.28％），而愛立信、阿朗、華為、北電07年庫存占比分別為19.71％、20.58％、31.61％和22.05％；

中興庫存占比過高的主要原因是應收工程合約款占庫存比例持續超過60％。07年中興庫存總額為19億美元，其中實際原材料、在制品和成品合計7.28億美元，而工程合約款為11.9億美元；

從經營現金凈流入看，2006、2007年中興經營活動現金凈流入連續2年為負，分別為-44.93和-219.49百萬美金；如果中興庫存比例降到30％（華為07年為22％）、應收帳款占收入比例保持在42％（07年華為水平）的話，07年公司經營現金凈流約為3億美金，這將顯著改善公司經營現金流狀況。由此可見，提高供應鏈管理效率成為中興走向國際化最迫切需要解決的任務。

華為的應收帳款風險

華為的經營風險主要在于較高的應收帳款比例。從各區域應收帳款占總收入比例看，非洲、亞太（除中國外）、歐洲、美洲分別為6.33％、7.6％、3.38％和1.69％，如果全球經濟大幅下滑，缺少資源或能源的新興市場如中非、西非和南亞等地區的應收帳款將面臨壞帳比例增加風險，預計華為新增壞帳占總收入比例不超過5％；而中興不超過3％。

供應鏈管理落后

同樣的價格，因為供應鏈管理效率的差異，效果相差較大，另外，華為的采購規模比中興大很多，物料成本比中興要低一些，因此，同樣的價格戰，對中興的殺傷力則大于華為。

與全球電信設備的庫存水平相比，中興庫存管理水平急需改善，改善庫存管理水平的關鍵是提高供應鏈管理的效率，提升對供應商或業務外包商控制能力，盡量做到零庫存管理，在后續工程施工階段，加快施工進度，以縮短交鑰匙的周期。

市場競爭環境惡化

對中興、華為公司而言，惡劣的市場環境將可能引發公司經營的經濟危機。國內設備制造商惡性的價格戰已嚴重破壞了市場秩序。

對拖欠款，華為采取了以現金流壓成本，實施買方信貸，依靠華為整體實力引入第三方貸款，并成立制度化的追款小組等。由此，回款率已平均達到80％以上，目前，一年期壞、死賬占2％，二年期1％。

信貸危機可能引發的資金風險。2007年中興華為的資產負債率均達到了68％。雖然當前中興華為在各銀行有良好的信譽度，貸款障礙也不多，但這是基于機構看好中興華為中長期的發展前景，同時，政府對他們的支持，也增強了金融部門對中興華為短期獲利能力的信心。但是，受價格戰、拖欠款和全球經濟惡化的影響，中興華為面對高負債率和與銷售額不對稱的現金流影響，一旦市場發生波動，資本鏈均可出現斷裂，如屆時銀行停止對中興華為的繼續放貸，中興華為將難以應對。

發達國家封鎖市場

回顧國際知名設備商發展歷程，無不與本國國家戰略息息相關：美國經濟的雄起，造就了微軟、INTEL、GOOGLE、思科、高通、摩托羅拉、朗訊等國際巨頭，除摩托和朗訊外的其他幾家巨頭至今還俯視全球；日本的崛起成就了NEC和索尼曾經的輝煌；歐盟經濟的復蘇奠定了阿爾卡特、諾基亞、愛立信等在全球電信市場的領先地位。同樣，中興華為在新興市場獲得全面突破，無不與國家在出口推進政策、政策性的買方貸款、稅收優惠等政策促進相關。

美國國家戰略強調對內強保護，對外強擴張，世界為我之發展所發展；這一點可以從美國的外貿依存度看出，進出口占GDP比例一直保持30％以下，美國經濟發展主要依靠內需。所以，中興華為在海外市場拓展，北美的壓力最大，07年華為在北美銷售收入不足1億美金，這除了因為當初華為與思科知識產權糾紛陰影影響外，至關重要的因素是受政治影響，當年愛立信開拓美國市場也面臨同樣的壓力。

而歐洲15國外貿依存度接近80％，經濟發展主要依賴于全球經濟的興衰，強調合作共贏、共同發展的思路；華為在歐洲市場發展策略是以高端挑戰高端，憑借華為多年的固網研發領先優勢，近幾年已獲得重要突破，07年歐洲收入占比為25％，而中興不足7％。

盡管中興華為在固網設備和手機領域在歐洲發達市場已有所斬獲，但在移動通信領域，中興華為同樣面臨被運營商和政府封殺的現狀。

（作者為國金證券研究所分析師）

編輯：李成軍lcj0577@gmail.com