論在華跨國公司跨文化管理評價指標體系的構建

何　麗　紅周慧

摘 要：為對在華跨國公司更好地實施跨文化管理，進而促進公司的健康發展，從跨文化沖突的融合度、社會責任度、員工之間沖突的融合度以及跨文化管理的創新度等四個方面，構建在華跨國公司的跨文化管理評價指標體系，具有重要意義。

關鍵詞：跨國公司；跨文化管理；評價指標體系

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A

文章編號：1003—0751(2008)05—0059—04

隨著跨國公司在中國數量的增多和規模的擴展，多數進入中國的跨國公司不僅帶來了資金、技術，而且也帶來了現代企業管理、企業社會責任等先進的理念。但是跨國公司的海外擴張往往面臨著中國本土民族文化和管理文化的差異，導致雙方在一些基本問題上，如經營目標、管理方式、處事作風等方面持有不同的認識和態度，因此在企業決策管理過程中常常會發生沖突。文化沖突對跨國公司的經營管理造成了很大困難，出現了一系列問題，如東芝筆記本電腦歧視中國用戶事件、中美史克PPA事件、“砸奔馳車”事件、“蘇丹紅事件”、索尼問題相機事件、家樂福“質量門事件”等等，這些事件發生的原因在一定程度上是對跨文化管理缺乏足夠的重視。本文提出構建在華跨國公司的跨文化管理評價指標體系，為綜合評價在華跨國公司跨文化管理的優勢與劣勢，促進跨國公司的健康發展，并為我國企業在海外開拓市場過程中的跨文化管理提供一定的指導提供參考。

一、在華跨國公司的跨文化管理現狀

隨著跨國公司跨國戰略的實施，跨國公司在中國陌生文化環境面臨著越來越多的文化差異、文化沖突、社會責任等問題，具體表現在：

1.文化沖突問題嚴重

隨著市場的發展，在華跨國公司暴露于文化差異中的機會越來越多。如果跨國公司只是將中國作為“出口生產基地”，其面對的文化差異主要局限在公司內部，如駐外經理與當地人員因文化不同而引起的沖突。但隨著跨國公司進入中國市場，文化差異會全方位地影響跨國公司的運作。例如，文化差異是決定跨國公司顧客滿意度、忠誠感的重要因素；跨國公司與國內供應商、分銷商的關系也往往受到文化因素的影響。跨國公司要維持其競爭優勢，減少文化差異對組織效率的負面影響是非常必要的。

2.忽略社會責任

跨國公司為了追求自身效益的最大化，有可能會做出違背中國社會責任理念和道德準則的事情，如少數跨國公司人員在華行賄，少數跨國公司在華涉嫌壟斷以及非法避稅，一些外資企業勞工工資標準偏低，部分外企產品安全不達標。商務部研究院跨國公司研究中心發布的《2006跨國公司中國報告》稱，2005年一年中國媒體至少對哈根達斯“臟廚房”事件、卡夫餅干含轉基因成分風波等12起跨國公司弱化公司責任的事件提出了批評。而在2007年值得關注的問題：一是90家跨國公司上了環保“黑名單”，二是德國名企西門子公司的中國業務可能出現涉嫌行賄的丑聞。

3.本土化策略不足

“本土化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面全方位融入東道國經濟的過程中，以及承擔東道國公民責任，并將企業文化融入和根植于東道國的文化模式的過程。跨國公司常犯8種本地化錯誤：執行雙重標準、不了解也不尊重當地法律、歪曲或篡改法規、毀滅品牌的并購、在知識產權上采取咄咄逼人的策略、管理遲鈍、帶走所有利潤，以及將中國當作實驗室等。“本土化”策略若適應中國的國情，則有利于跨國公司降低經營成本，促進與當地社會文化的融合；有利于東道國的經濟安全，增加就業機會，加速與國際接軌。

二、在華跨國公司的跨文化管理評價指標體系設計

（一）指標體系設計的原則

評價指標體系的建立至關重要，決定了評價工作的成敗，因此所設計的指標體系既要完備又要體現分類指導的原則。具體說，在華跨國公司的跨文化管理綜合評價體系設計應遵循如下原則：

1.完備性。完備性是指在華跨國公司的跨文化管理綜合評價體系必須覆蓋企業文化的各個方面，全面揭示在華跨國公司的跨文化管理綜合評價體系的各個層次的組成要素。

2.科學性。科學性是指在華跨國公司的跨文化管理綜合評價體系能夠符合企業管理原理，符合事物的發展規律。評價指標各層次之間具有邏輯性和合理性。

3.前瞻性。前瞻性是指在華跨國公司的跨文化管理綜合評價體系能夠符合企業現代化管理的需要，代表企業管理的發展方向。

4.實踐性。對于評價指標體系的設計，其實踐性就是從實踐的角度設置其評價指標，判斷其企業文化能否便于實施，是否出現文化與經營相脫離的現象。

（二）在華跨國公司的跨文化管理評價指標體系

根據跨文化管理指標設計的原則，綜合文獻的研究成果，筆者提出了由4個一級指標22個二級指標構成的在華跨國公司的跨文化管理評價指標體系。具體如表1：

三、在華跨國公司的跨文化管理評價指標體系內容

在華跨國公司的跨文化管理評價指標體系的內容通過跨文化沖突的融合度、社會責任度、員工之間沖突的融合度以及跨文化管理的創新度來實現。

（一）跨文化沖突的融合

跨文化管理的核心是解決文化沖突，因此如何進行文化沖突的融合是在華跨國公司最關注的問題。文化沖突最具普遍性，但在普遍性的基礎上還存在著明顯的差異性。正是由于文化差異的存在，才出現價值觀的沖突、人力資源管理的沖突、激勵機制的沖突、溝通的沖突以及管理方式的沖突。因此，本文主要從文化差異的各個角度來分析和評價跨文化沖突的融合度，所以將中西價值觀沖突融合、人力資源管理的跨文化沖突融合、激勵機制的跨文化沖突融合、溝通的跨文化沖突融合、管理方式的跨文化沖突融合5個指標設為跨文化沖突融合二級指標。

1.價值觀沖突的融合。文化差異的沖突首先表現在價值觀的沖突。解決價值觀的沖突問題，重要的是加強對中西文化的了解，形成企業自身的價值觀。

2.人力資源管理的沖突融合。人力資源管理的沖突主要表現在：將解聘員工作為解決問題的一種手段；鼓勵員工積極參與管理的力度不夠；不關心員工的個人、家庭問題；中國員工因“裙帶關系”引起的矛盾，其結果直接導致了跨國公司的員工凝聚力不夠。跨國公司要保持競爭優勢就必須認識到文化差異的存在，從而提高人力資源的效率和效益。

3.激勵機制的沖突融合。激勵機制的沖突主要表現在績效評估和人員激勵等方面。從績效評估來看，外方管理人員對員工的評價只看結果不看過程；而中方人員不但注重實際業績和結果，而且很注重人際關系和集體歸屬感。在人員激勵方面，外方人員注重物質獎勵，忽視精神獎勵；而中方人員則反之。加強這方面的融合，需要采用正確的激勵方式激勵中西方員工。

4.組織溝通的跨文化沖突融合。組織溝通的跨文化沖突主要表現在外方上司不善于與下屬溝通和聽取并采納下屬的意見，沒有有效的溝通制度和渠道，組織結構不適合中國國情等，這些情況常常會造成溝通的誤會。

5.管理方式的跨文化沖突融度。管理方式的跨文化沖突主要表現在外方管理強調程序化、制度化；而中國管理缺乏完善的制度和程序，管理過程中也不太重視數字的作用，主要依賴經驗的判斷。

（二）社會責任度

關于企業社會責任的概念和范圍，目前國際上尚無統一的定義，可以簡單地認為企業社會責任就是一個企業對自己的股東和股東以外的企業利益相關者，如員工、消費者、社區和環境所承擔的責任，具體包括保障勞動者權利、遵守商業道德、保護環境、投身社會公益事業等多方面內容。因此社會責任度指標包括：對中國社會經濟的貢獻、對中國環保重視、對商業道德的遵守、產品的安全、對內部勞動者合法權益的保護、對社區的責任、對公益事業的支持、對本國國家利益的維護共8個二級指標。

1.企業對中國社會經濟的貢獻，是社會責任最重要的一個方面。獲取經濟利益是企業生存、發展、壯大，有能力來承擔社會責任的基本前提。企業要取得良好的經濟效益，是企業實現其社會責任的一個突出方面。

2.對中國環保重視。環境保護問題一直是衡量企業社會責任的一個重要標準。排污物的排放量、清潔能源的使用率、能源利用率等都可以表現出一個企業的環保意識的高低。

3.對商業道德的遵守。考核指標包括是否執行國家的法律和法規、積極納稅、遵守市場秩序等。

4.產品的安全。它是指企業的產品是否符合安全標準、對有缺陷的產品如何處理、產品信息對消費者是否透明等。

5.對內部勞動者合法權益的保護。公平的就業機會，上崗、報酬、晉升制度，安全、衛生的工作條件，參與管理，有培訓機會等方面，可以體現對勞動者權益保護的程度。

6.對社區的責任，表現在提供社會就業機會、支持社區建設等。

7.對公益事業的支持。進行慈善捐助，救助殘病弱，資助文化、教育、體育事業，支持落后地區發展等方面。

8.對本國國家利益的維護。形象的維護、對財富的增值、對國家戰略安全的保障、積極充當國際和平使者（成為不同國家、民族、文化溝通的橋梁，愿為和平事業努力）等方面，都可以體現出對國家利益的維護的程度。

（三）員工之間沖突的融合度

員工之間沖突的融合是跨文化管理的重要組成部分，員工若能和諧相處，跨文化管理的問題就能得到很好的解決。員工之間沖突的融合度包括中高層管理人員的經營理念融合、員工思想觀念的融合、員工的語言溝通、員工的行為方式沖突融合共4個二級指標。

1.中外高層管理人員的經營理念融合。外方經營者比較注重長遠效益，而我國的企業經營者比較重視短期行為。外方經理習慣于個人作決定，中方經理習慣于集體決策，這樣中方經理缺乏個人的主動性，責任感弱。中外高層管理人員的經營理念融合度體現在雙方作決策時如何合作，使決策有效。

2.中外員工思想觀念的融合。思想觀念上的沖突主要表現在外方管理人員不了解中國國情，以我為主，以己度人，盲目使用“自我參照原則”，具有強烈的民族優越感，崇尚個人發展等方面。外方管理人員這種行為極有可能在員工中引起怨恨，遭到抵制，這樣就很難有效地管理企業。中外員工思想觀念的融合度體現在外方管理人員是否融入到中國的大環境下、是否了解中國員工的情況等。

3.中外員工的語言溝通。中外員工出現語言障礙，就會影響雙方的交流，比如，有些信息的傳遞不使用明確的語言、文字或者符號，而是通過肢體、場景等傳遞的，這樣就很容易產生誤解，結果會使員工之間合作不協調、部門之間不協調，最終導致整個公司的決策失誤。中外員工的語言溝通度體現在，雙方互相學習異國的語言、習俗等，了解中外的語言差異，求同存異。

4.中外員工的行為方式沖突融合。行為方式上的沖突主要表現在外方人員做事直率而中方人員做事含蓄，外方人員的行為計劃性強而中方人員的行為缺乏計劃性(例如外方人員嚴格按照時間表辦事)，遇到問題時外方人員會立即解決而中方人員往往拖到以后解決等方面。為了避免中外員工的行為方式發生沖突，應該協調中外員工的行為，使之能夠適應中國本土的環境，外方員工針對中國的環境進行變通，中方員工應根據跨國公司的內部環境進行變通，雙方相互適應。

（四）跨文化管理的創新

對于在華跨國公司而言，僅僅承認中外方文化差異的存在或只達到一定程度上的認同是不夠的，更重要的是如何使一種文化去適應另一種文化并促進二者融合，即進行跨文化管理的創新。跨文化管理創新度指標包括企業價值觀的創新、文化整合的創新、本土化策略的創新、企業制度的創新、企業內部管理的創新5個二級指標。

1.企業價值觀的創新。在華跨國公司要解決跨文化經營的問題，最重要的是加強對中國和本國文化的認識和理解，對企業的價值觀進行創新，使其適應本土的環境。

2.文化整合的創新。所謂文化整合創新，是指跨國公司中異質文化之間通過互接觸、交流、吸收、滲透，繼而融為一體，形成新的具有跨文化特色的管理模式過程。具體來說，就是要把雙方文化中的積極因素結合起來，創造出新的文化。文化整合創新度體現在是否找出雙方文化中的共同點（交叉點）作為文化整合的基礎，因為跨文化溝通和文化融合的首要條件就是達成共識。只有在某方面達成共識，跨文化溝通雙方才能在此基礎之上互相容忍對方。然后根據企業特點，決定采取哪種方式進行文化整合。經過整合創新，原有各方的企業文化既失去了自身的一些特質，又從異質文中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業文化體系。這一新體系在價值目標、行為規范以及人際關系的氛圍等方面都會現出一些新的特點。

3.本土化策略的創新。越來越多的跨文化企業已意識到本土化對于其取得成功的重要性，認識到只有根據中國的國情，依靠中國員工實行本地化管理，讓本地的優秀人才參與各種管理活動，并不斷地提供機會提高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機與活力。故本土化策略的創新就顯得尤為重要，它主要體現在對跨文化培訓的重視度。

4.企業制度的創新。制度的制定要依據國家的相關法律法規，不能讓制度凌駕于國家的法律法規之上。應該根據中國本土的法律環境進行企業制度的創新，使之適應中國的市場。

5.企業內部管理的創新。由于中外雙方員工的思維方式、行為方式存在差異，這就給企業的內部管理帶來很多困難。所以應該對企業內部管理進行創新，使企業內部員工能夠更協調的合作。

四、結束語

通過剖析跨國公司在中國的跨文化管理現狀，建立跨文化管理評價指標體系，對在華跨國公司的管理有借鑒意義。同時該研究成果也有助于中國跨國企業以及本土企業借鑒跨國公司在華的先進經驗，努力提高自身的管理水平，增加與跨國公司的競爭實力，從而能夠更自信、更成功地走向世界。雖然本文是從新的角度對跨文化管理進行研究，但這一評價指標體系是否全面、準確，以及對這個評價體系的定量研究，還有待進一步的研究和完善。

參考文獻

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責任編輯：曉 立