官員晉升的路線考察

孟憲利

馬克思將商品進入市場稱為“驚險的一跳”。仕途的真正起步，其實也都有個“驚險一跳”的過程。

晉升有時是一種“一夜暴富”、“富者更富”的哲學,單用抽象的“能力優先”或者“德才兼備”是無法解釋很多現實問題的。

因為曾經多次組織評獎的工作，發現了很多評獎過程中的奧秘。

評獎最難的是什么？是評委如何從一大堆事跡材料中找出更加突出的那個人。這類似于在一大堆“德才兼備”的人中間，找到那個“幸運兒”。

可是，單單通過材料是很難看出哪個人更優秀的，集體討論也是莫衷一是。最終的結果，只可能有兩種情況:

第一,同一層次、類別、級別的獎勵,盡量照顧更多的人。一個人得太多次的同一榮譽,激勵效果衰減,還可能招致他人的“白眼”,導致組織生態環境的失衡。

第二，更高層次的獎勵最可能給已經獲得了下一級榮譽的那個人。你想啊，因為這個人已經獲得了下一級的榮譽，就代表著之前的事跡表現是可以“免檢的”，這是很常識性的人們認識和接受事物的模式。

于是，前獎成了后獎的原因，小獎成了大獎的理由。評獎的過程已經和被評選者本人的實際表現無關，它變成了獎勵、榮譽和頭銜的自我循環。

于是,你就可以發現一個驚人的秘密:

很多人之所以獲得高一級的榮譽乃至獲得最高的榮譽,可能僅僅是因為他曾經在“某個時點”上超越了別人,獲得過第一次較小的榮譽。而此后一大堆榮譽的獲得,主要的不再與他本人的真實狀況有關,而僅僅是因為他已經擁有的“頭銜”。

在晉升的道路上,“帽子”是“帽子”的累加,“職位”是“職位”的資格。而“帽子”已經和“腦袋”關系不大,“職位”已經與“自身”脫離瓜葛。這樣的邏輯在晉升的過程中發揮著巨大的作用，讓我們看到兩個事實：

第一，有位才有為。因為他獲得了下一個職位，他的能力就得到了增長，甚至超越了大多數原來和他都差不多的人。因此，他也最有可能勝任下一職位。這表現出了“頭銜自行循環”的合理性。而他先行一步的結果是，到達了你望塵莫及的地步。

第二，很多人在“官運亨通”的過程中，所有更大的晉升可能僅僅是因為他們在某個時點上不為人知地超過了別人一步。這一步類似于商業上的“原始積累”，類似于政治上的“第一桶金”。

事情于是變得簡單：你能夠在哪一個“時點”上超越大多數人？

張愛玲說:出名要趁早。而你的仕途“跳躍”能早最好，不能早，晚也沒關系。有關系的是怎樣跳？有沒有跳的機會和可能？也就是說，你這一輩子能不能跳一回甚至更多？

想起了一個概念：驚險的一跳。

馬克思將商品進入市場稱為“驚險的一跳”。仕途的真正起步，其實也都有個“驚險一跳”的過程。

認真研究“驚險一跳”的個案，大概會發現五類原因單獨或者綜合發揮作用，幫助一些幸運的人實現了自己仕途上的“驚險一跳”。

第一類:專業經歷因素

此類因素在初始晉升的時候或者在專業技術性特別強的領域，表現得較為明顯。比如，從某行業局局長到某市長到某行業部副部長，專業技術的因素占了很大的比重。自然，從地市一把手到副部長，也是看重了此人基層一線的管理經歷。“猛將發于卒伍，宰相起于州郡”。在中國，做過縣、市長的官員，基本上就可以勝任任何職位了。將一個地市的行政長官提拔擢升到國家部委級領導，也是改善上層管理者思維結構和管理方式的重要方式。

所謂專業經歷的因素，在官職低的時候，側重指某個人在一定專業技術領域內“懂行”，具備實施領導的專業技術能力；而隨著級別越高，則越發側重于指某個人在一定的行業領域里人頭熟悉、影響力廣、關系發達，屬于某個領域里有影響力和領導力的重量級人物。

第二類:政策導向因素

一個時期有一個時期的政治、經濟、社會“大勢”，這些“大勢”影響到整體的人事政策和用人導向。為了突出“導向性”，往往就要迅速找出幾個“標桿性”的人物來，以便起到“立竿見影”的示范效果。這個“標桿”會落到誰身上，真的是更多地具有某種偶然性。

“年輕化”是政策導向因素當中的一個引人矚目的方面，而“年輕化”也更多地與“基層化”聯系在一起。因為讓大家接受起來，來自基層的年輕人才有相對足夠的說服力。否則，同是上層機關的人，誰能比誰高多少，難以選拔、也難以服眾。這樣說來，從基層選拔年輕人，也就存在一定的必然性和合理性了。

第三類:象征代表因素

這個因素與我們黨和國家特有的政治體制與治理機構有關，比如：關于民主黨派、無黨派人士進班子的規定。這樣的一種政治安排，就會給一些具有專業技術背景、在社會上有一定影響力的人物提供“跳躍”的可能。

類似的還有關于少數民族干部的規定,關于婦女干部進班子的規定,等等。其中關于各級班子年齡結構的規定,也會給一些年輕人創造機會。如“團省委的領導,由基層選拔、崗位交流等各種形式產生候選人,整個領導班子年齡不能超過36歲。”既然不能超過36歲,如果其他幾位副書記平均年齡比較大,就很可能將選擇的目標鎖定在30歲以下。所以,出現28歲的副局級干部,也就不足為怪了。

第四類：貴人舉薦因素

在美國社會,有一句知名度很高的話:“你知道誰,比你知道什么更為重要。”這是西方職業發展中很正常而且正大光明的一件事情。但因為我們干部政策和制度的一些特殊敏感性,使得“舉薦”和“跟人”成了很隱秘甚至不光彩的事情。

盡管如此,“貴人”的因素在一個人的成功當中,仍然舉重輕重。在清華聽EMBA課的時候，清華大學國民經濟研究中心主任曾經和學員交流:在一個人成功的所有因素當中,能力占到30%,機會占到 70%;而在機會的因素當中,最為重要的因素是“貴人”因素,大概仍然可以占到70%的重要性。“雙70”的理論，自然有待論證,但足以說明“貴人”因素的重要性。所謂“知遇之恩”、“再造之恩”,其實就是在說,“貴人”的出現對于一個人生活和命運的改變是根本性和顛覆性的。

“貴人”最為突出的特點就是它的“隔層性”和它的“突然性”。所謂“隔層性”，就是指他的官職、權力和能量是遠遠高于你的，是可以在廣大范圍內發揮影響力的人物，也就是你上司的上司。所謂“突然性”，是說“貴人”的出現，常常是出其不意的，也常常是可遇不可求的。很多時候在于最初并沒有意識到，后來卻發現某人真正成為了你的“貴人”。因此，“貴人”的出現有很大的偶然性和機會性，你所能做的可能也僅僅是“時刻準備著”。

第五類：路徑安排因素

東北的朋友在議論某些官員的發展前景時,常說這樣一句話:“你看著吧，這人有‘步了。”所謂“有步了”,就是說,在看到某個人的某種人事安排的時候,都看到了其下一步的必然去向。這樣有意安排的因素,使得很多人的晉升看起來 跨度很大,甚至不是自己能夠左右的。不明白其中人才培養的路徑和意圖,也就看不明白這種調動背后的真實動因。

比如說,某個人從原有的位置被安排到一個新的位置,你就可以判斷這樣安排的意圖是什么,以及可以看到這個人將來大概的走向。最簡單的,如果一個人要擢升為黨和國家領導人,大概這個人是一定要補“地方黨政一把手”的任職經歷的。

官員晉升當中實現“驚險一跳”的五種因素,現實當中的實際情況,可能會更加復雜,可能是“你中有我、我中有你”的。但只要我們順著這些線索看下去,就大概可以明白其中的許多事情。而在這些事情上面的“通透”,自然也有利于我們每個人的成長和發展。

（摘自《中國青年》2008年第14期）