家族企業的現代定位

周錫冰

家族化管理并不是按照人們“喜歡或不喜歡”或“好還是壞”的標準來決定其是否應當存在下去的，而是在一定市場環境和社會政治環境下的企業制度選擇行為，其選擇的結果則在很大程度上影響企業的成長和競爭力的形成。

家族企業批判與再造是為了適應WTO后時代中國家族企業與國外跨國公司競爭的預演，是家族企業的一場從靈魂到肉體、從思想到行為、從個人到企業的全面的再造活動。

只有生存下去，企業才能談發展。在中國，家族企業把批判和再造作為企業重大戰略來執行也顯得特別重要，而現在沒有現成的經驗可以參照，它不同于實行現代企業管理制度的企業，因此，形勢就更加嚴峻，家族企業批判與再造是為了適應WTO 后時代中國家族企業與國外跨國公司競爭提前進入預演，是家族企業的一場從靈魂到肉體、從思想到行為、從個人到企業的全面的再造活動，這場活動不是空穴來風，不是頭腦發熱，也不是靈感一動，更不是某個經濟學家的思想體現。

家族企業乃至中國所有的企業要走向未來、走向現代化，批判與再造是一條必經之路。要實現再造，必須首先完成批判，我們只有用批判才能清除那些舊思想、舊觀念、舊行為。因為現在隨著中國市場經濟的深入，原來我們那種“摸著過”的傳統做法已經不適應當今企業了。

所以，家族企業要把自己的企業締造成全新的企業，就必須有全新的思維。這就是我們一再強調的為什么要批判、為什么要再造。我們現在只有依靠團隊的力量，依靠系統的力量，依靠制度的力量。

批判、再造和基業常青，原本沒有任何關聯的幾個詞語如何讓家族企業永續經營和基業常青呢？筆者認為，那就是建立在家族企業批判自我、改造自我的基礎上的，如果一個家族企業敢于打破自己的競爭優勢，在顧客、價值、創新為起點的基礎上進入一個沒有人競爭的藍海，那就是批判、再造和基業常青的最佳關聯。

當然，我們所渴望的中國家族企業，包括所有企業的偉大成功，把中國家族企業打造成為百年老店，推動中國家族企業持續發展。但要實現這一切，的確是很難。因為中國家族企業在發展過程中往往會陷入兩大怪圈，嚴重制約著企業的發展。一是“輪回”的怪圈。中國家族企業大都是三五年一個輪回，你方唱罷我登場，大家前仆后繼、赴湯蹈火，但都難做到基業常青。二是個人“英雄主義”的怪圈。在特定的時期、特定的階段，一個企業的命運往往維系在一兩個人或幾個人身上。這種現象嚴重制約著中國企業的可持續發展，同時也制約著中國家族企業的可持續發展。作為一個企業要擺脫這樣一種怪圈，就必須要形成一種良好的制度，形成一種系統的支撐力量，才能避免個人英雄主義時代的再次發生。

批判和再造就是基于中國家族企業的現狀提出的，一些家族企業在再造和批判中搞學習、批判、教育，這是中國家族企業在陷入這兩個怪圈之后的深入思考。中國家族企業開展這些活動的根本目的，也就是希望一旦中國家族企業制度再造完成:CEO 不在中國家族企業中了，中國家族企業也能在制度的框架內健康發展。

在一些華人家族企業中，家族成員較普遍地直接參與管理，控制了幾乎全部的關鍵職位。如在臺灣家族企業的主要經營層中，具有親戚關系者占到90% 以上。內地的情況也基本如此，如一項對中國私營企業的調查表明:在接受調查的企業中，已婚企業主的配偶近一半在本企業做管理工作，13%已成年子女在本企業做管理工作。用“自己人”或“熟人”似乎也是華人企業的優勢所在，而同時也是企業成長的主要障礙。這也是家族企業在特定文化和制度環境下經久不衰而又需要不斷變革改造的主要癥結所在。在家族化管理的企業，決策速度富有效率，能快速、靈活地反映市場需求。當環境改變時，華人家族企業通常能比競爭對手更快速地調整價格、消化庫存、降低成本。而且，通過企業家之間的社會關系網絡，家族企業可以形成相互依賴、互通有無的組織間網絡。這不僅可以降低市場風險、相互支持和學習，同時，也是降低成本的有效組織方式。可以說，華人家族企業正是通過這一組織優勢贏得國際競爭，但家族企業的“富不過三代”、決策權和控制權經常被濫用、家族利益與企業利益不分導致的混亂等等，都是家族企業難以克服的主要問題。

中國大多數家族企業在改革開放以來的20 多年，獲得了迅速的成長。可以觀察到，這些家族企業在進入新市場和適應市場需求變化上的決策和行動快捷、機制靈活、善于利用社會關系網絡和資源，這些都是相對于國有企業的競爭優勢所在。但不少企業發展的個案表明，當企業發展到一定階段而進入較大規模的或全國乃至國際性的、多元化經營時期，家族化管理就經常嚴重地制約企業的發展，甚至給不少企業帶來難以逾越的危機，一些企業在市場競爭的“生存檢驗”中消亡。在最近幾年，不少家族企業開始積極地改造家族化管理，如從市場聘請職業經理，引入專業化的管理服務。可以說，較大規模的家族企業正在醞釀一場“管理革命”。同國外成熟的家族企業相比，我國的絕大多數家族企業還處于初始階段，并且還處在第一代創業者手中，隨著年齡老化以及知識陳舊，一些家族企業的領導人的更替勢在必行。

家族化管理并不是按照人們“喜歡或不喜歡”或“好還是壞”的標準來決定其是否應當存在下去的，而是在一定市場環境和社會政治環境下的企業制度選擇行為，其選擇的結果則在很大程度上影響企業的成長和競爭力的形成。現實的發展表明，不少企業堅持家族管理方式，是與現實環境緊密相關的。

有企業家宣稱：家族企業至少還要存在50 年！實際上，家族企業會永遠存在下去。家族企業已經有很悠久的歷史，它還將有很久遠的未來。但家族企業要生存發展，就必須不斷適應環境變化而進行改造。我們不難看到，許多企業的家族管理方式在競爭和生存的壓力下變得更為理性化，企業以“趨利避害”的態度審慎地對待家族的或特殊性的關系，如在不少家族企業，“老板”寧愿出錢“養”起家人或親戚，而不愿將他們安插在重要的崗位上，變“任人惟親”為“任人惟賢”，變“情感管理”為制度化管理、透明化管理，變“人治”為“法治”。這些變革往往是一個痛苦的過程，也是一個重新學習和再造的過程。方太的董事長茅理翔先生在退出總經理位置后，學會淡化控制的一種方法是經常出差講學和寫作，這樣，既可以讓接手做總經理的兒子有足夠的空間自我決策，而不是受到他可能的無所不在的干預，同時，他在講學交流中學習和反思，從而站得更高，看得更遠，對公司的管理真正起到指導和董事長的作用。但做到這樣瀟灑是不容易的，茅理翔先生自己說，他也是在經歷一段痛苦的時期后才找到這條“大道”的，何況他幸運地有著一個非常優秀的兒子。

一個成功的企業和一個產品成功的企業是不能同日而語的，產品成功的企業往往是短命的，而作為一個成功的企業，它標志著這個企業更加成熟、更加健康，擁有蓬勃的活力與過硬的市場競爭力，能夠長久地生存與發展下去。

一個成功者的失敗，都源于他曾經的成功。成功者的持續成功，只來自于成功者對自己的不斷批判性超越。所以，中國所有的企業包括家族企業只有通過批判與再造，通過市場化、民主化、法治化的軌道，才能成功建成現代企業制度。

（摘自《中國中小企業》2007年第12期）