春蘭１０年股價縮水１０倍　昔日家電龍頭黯然停牌

凌　峰

中國很多企業的興衰成敗往往系于高層個人。這種痼疾不改變，轉而將發展與制度結合，企業命運將脆弱而不可控。

家電界一顆曾經光芒四射的星星游走在劃落的邊緣。

5月12日，*ST研工蘇春蘭制冷設備股份有限公司(以下簡稱“春蘭股份”)發布公告，“因連續三年虧損，上海證券交易所決定自本月19日起對公司股票實施暫停上市”。這意味著，為早期股民熟悉的股市“三駕馬車”將首次陣容不齊。

最新財報顯示，2007年，春蘭股份巨虧3.15億元。加上2005年損失2595萬元，2006年虧損1.98億元，已經達到三年虧損期限，按照證監會規定被執行停牌。并且，如果在下一個會計年度仍未扭虧，將直接退市。

面對虧損額的不斷擴大，在春蘭空調廠工作了十余年的張平(化名)非常懷念當年富裕的光景，“那時候，春蘭員工的收入是普通市民的好幾倍，員工下了班都不愿意脫掉工作服?！彼嬖V記者，1995年，他的月工資約為1280元，2003年降到850元，近幾年工資一減再減，現在很多人都離開了，留下的大多是一些中年女職工。

據悉，春蘭曾與長虹、海爾被喻為中國股市的“三駕馬車”，如今股價，卻從1998年最高的643元飛墜到目前的不足6元，十年縮水了十倍。即使考慮春蘭在此期間多次拆股，但其摘牌前的股價仍是“三駕馬車”中最低的。另外，引以為傲的春蘭空調，在頂峰時期銷量占據全國市場的半壁江山，現在不及競爭對手格力的十分之一。

家電老大為何隕落?

多元化失利的承受者

“是春蘭集團的多元化戰略拖累了春蘭股份?！睒I內觀察家指出。

1994年，春蘭股份以空調為主業E市，同年，持股35％與母公司春蘭集團合資生產摩托車；1998年，占有江蘇春蘭洗滌機械公司75％的股份，至2005年，春蘭股份先后介入的項目已包括空調、摩托車、洗衣機、冰箱、汽車底盤和壓縮機。

然而，以上業務均出現虧損。

“它除空調之外的一系列項目像蜻蜓點水，規模都不大，缺乏抗風險能力。如洗衣機和壓縮機業務收入不足2000萬元。”外界認為，造成春蘭現狀的主要原因是過急擴張，眾多產業沒有形成經濟規模，反而拖累了空調主業的發展，讓春蘭股份“失血”過多。

然而，春蘭股份和春蘭集團方面均認為這是自己必然經歷的陣痛?！岸嘣乃枷霙]有錯，企業要做大做強必須這么做?！贝禾m股份一負責人表示。而春蘭集團董事長陶建幸在總結上市公司業績下滑的原因時，也僅認為“戰略只對了一半……預見性太強也有問題”。

10多年前，正是陶建幸主張當企業獲取穩定利潤的時候，就要開始尋找和培育新的增長點。他還預計，中國加入WTO后，單一化的家電企業將很難生存。

陶建幸是春蘭的傳奇人物。1994年，他將春蘭從一個資不抵債的小廠發展成為中國最大的空調生產基地，進入世界空調七強。春蘭老員工表示，現在的春蘭集團是在空調廠的基礎上發展起來的。目前，它以24.92％占有春蘭股份控股權，在管理上，二者關系更是一脈相承。

“并非預見性太強?！币粯I內人士反駁，“他并沒預見到空調進入普及期后，仍保持了多年的繼續增長，如果春蘭選擇深耕，做強主業，不可能出現今天的局面。”

現在，春蘭股份不僅要承受自己的戰略失誤，還要為春蘭集團的多元化失利背債。

春蘭股份年報宣稱，“大量的費用結算遺留，是導致虧損的重要原因。”本刊記者了解到，春蘭股份近三年，應收賬款一直在10億元左右。而作為兄弟企業的春蘭銷售公司每年留給春蘭股份的欠款高達5億到8億元。

資料顯示，春蘭銷售公司是春蘭集團直屬的專業營銷公司。同時，也是春蘭股份的第六大股東。

“實際上，春蘭銷售公司主營的卡車等業務都是春蘭集團的產業，虧損的業績使其缺乏償債能力。”知情人士透露，春蘭集團為償債作了擔保，可是，春蘭銷售公司的欠款卻年年在遞增。

渠道變革

“應該變革的時候沒有變，不該變革的時候變了?！狈治鋈耸靠偨Y春蘭的渠道失誤，在家電行業，渠道握有絕對的話語權。尤其是空調業，更是一個只有渠道沒有終端的行業。春蘭股份的失誤不但傷及自身，還錯誤地成就了兩大渠道對手。

1987年，春蘭率先推行“市場銷售代理制”，那時許多商家都靠代理春蘭空調發了家，其中包括今天的家電連鎖大鱷蘇寧電器。

隨著后來的發展，中國空調業競爭變得激烈，相互打價格戰，行業利潤迅速下降。業績不佳的春蘭股份轉向向經銷商要利潤，原來承諾的返利也沒有兌現。而珠海的格力電器卻乘勢增加對經銷商的返利，結果，春蘭空調的經銷大戶全部倒戈，成就了格力的霸業。

從空調老大座位上退下的春蘭，決定發展自己的網絡。1997年前后，春蘭投資10億元，建立3000家星威連鎖店。業內人士稱，春蘭當時是想把終端控制權從經銷商那里奪回來，甚至希望將星威連鎖發展成為家電大連鎖。

計劃以失敗告終。自建渠道不但承受很大的成本負擔，還得罪了經銷商。“當時，各地經銷商與春蘭專賣店的矛盾很大，彼此形成競爭關系，后來，他們不向客戶推薦春蘭，反而賣利潤更高的其他品牌。”一位春蘭股份駐外銷售人員說。

更為糟糕的是，春蘭自己的專賣店出現了“吃里爬外”現象。該銷售人士告訴《IT時代周刊》，由于回扣多，有的人暗中幫海爾、美的賣空調。春蘭股份自己的業務受到嚴重影響，總部隨之降低工資，于是，員工更多地依靠回扣，由此進入了惡性循環。

2005年，春蘭股份的空調業務開始出現全面虧損。領導層決定在隨后兩年里，再次推行渠道改革，從“經銷制”重新改為“代理制”。然而，市場毫無起色。2007年，空調銷量縮減到70萬臺。“現在，賣它的空調不賺錢，更重要的是，大家心存顧慮，積極性普遍不高?！闭憬唤涗N商介紹，春蘭以前實行代理制的時候，操作不規范，不顧經銷商的利益，造成的影響至今還存在。

“渠道決策動搖了市場根基?！贝禾m股份內部人也承認。

改制失敗

“企業改制夭折對春蘭造成的陰影更大、更深刻?！币晃魂P注春蘭多年的人士說。

與美的等企業不同的是，春蘭至今沒有完成管理層收購(MBO)，產權一直不清晰。跟其他身價上千萬的家電企業掌門人相比，陶建幸至今只拿著25萬元的年薪。

缺乏激勵，成為春蘭的硬傷。不少技術人員和工程師被高薪挖走，一些中高層管理人員也離開了春蘭。張平介紹，曾經跟隨陶建幸打天下的13個空調銷售經理，現在一半以上退休或離開了。

其實，空調業務接連失利后，春蘭在國內率先提出了MBO方案。2000年8月20日，陶建幸宣布，春蘭拿出15億元啟動產權制度改革，

經營層和員工用現金按1:1比例配股。當時規定，高層人員可購買160萬股，新員工也可買到8萬股權并另獲贈8萬干股。

這引起了外界的廣泛關注，因為春蘭是一家大型國企。“2001年春節前夕，國家一位高層領導批示，春蘭改制是國有資產流失，要求有關部門調查?！币粋€知情者回憶。

這樣的結局，陶建幸始料未及。自此，他在媒體上鮮有露面。不過，另有業內人士認為，即使政府不干預，春蘭MBO也很難成功。因為，凡是MBO成功的案例，企業幾乎都處于向上發展的時期，而春蘭當時的業績已經在走下坡路了。

遭遇挫折的春蘭，開始出現了一系列不良反應，企業管理變得松散起來?！白畲蟮淖兓侨诵臏o散，制度落不到實處。”張平舉了個例子，在空調廠里，兩個女工嬉笑聊天，廠長要按照制度處罰，但卻被車間主任“?！绷讼聛恚欢硪粋€工人在洗手間抽煙卻被領導罰了幾百元。

“當年MB0如果成功了，春蘭肯定不會是現在的樣子!”有些人認為改制失敗在一定程度上影響了掌門人陶建幸和每一位員工的積極性。然而，也有人認為陶建幸的失落并不是緣于股權利益。一位春蘭股份的員工告訴本刊記者，當年改制時，陶建幸拒絕管理層控大股的建議，堅持對全體員工實行“普惠制”，這相當于他主動放棄了價值上億元的股份。

不過，一個不容回避的事實是，改制失敗后，春蘭股份的業績一路滑坡。

摘牌已成事實，接下來全力保住上市公司資格成為春蘭股份的最大任務。就客觀來看，春蘭股份翻身的機會還是存在。

2007年，*ST春蘭前三季度實現了100多萬元的凈利潤，只要第四季度穩健經營，成功扭虧的幾率很大。然而，春蘭股份的做法令外界大為驚詫。1月18日，它發布2007年全年巨虧預告。

“不排除提前計提2008年的壞賬，為今后重組鋪路的可能性?！狈治鰩熣J為，作為一個大品牌，地方政府不會輕易讓它退市。

重組，被業界看成是*ST春蘭最后的救命稻草。自2007年以來，重組傳言一直不斷，包括高盛介入，其股價也起起伏伏。但春蘭股份卻多次出面否認。

為何春蘭股份放棄扭虧機會，又遲遲未見重組。難道在離退市期限不多的日子里，將有奇跡發生嗎?