健全商業銀行以人為本激勵機制的對策

楊晏忠

商業銀行作為企業組織，實行以人為本的激勵措施,不僅是其經營管理工作的一個重要方面，也是激發員工能動性和創造性的最直接、最有效的管理手段。

我國商業銀行以人為本

激勵機制中存在的問題

一是以人為本只是口號式的呼喊，沒有真正付諸實施。主要表現在：員工工作時間過長、各種休息制度得不到落實、加班未執行任何經濟補償制度等。長時期大強度、超負荷的工作使得員工身心疲憊，得不到任何的休整，報酬與付出不成正比使員工喪失了工作的激情，同時晉升渠道狹窄，堵塞了員工的晉升通道，員工的工作熱情一再受到打壓。

二是激勵的方法和內容簡單。當前我國商業銀行激勵員工的方法和內容基本上以內在報酬因素居多，而內在激勵因素過少，如對員工在工作上的成就感、決策參與、成長機會、工作挑戰性、受領導重視的程度關注不夠。

三是分配制度改革嚴重滯后。由于對每個員工的貢獻度無法做到準確、公正的計量，因此分配制度改革還處于初始的階段，離真正意義上的激勵性薪酬管理差距很大。

四是人力資源配置機制有待完善。我國商業銀行雖然定位為企業，但并非嚴格市場化意義上的企業，人員的流動還存在很大的障礙，重硬性指標、輕工作能力及工作業績的傾向還非常嚴重，個人能力未與員工的職業相匹配，嚴重挫傷了員工的工作積極性。

五是商業銀行管理者與員工對“以人為本”中“人”的理解存在偏差。商業銀行管理者在實踐“以人為本”時，往往把“人”看作是“群體”，關心人、重視人被理解為關心、重視作為整體的“員工”的利益。當“員工”被當作是一個整體時，員工的價值、員工的利益與企業的價值、企業的利益也就等同了。但是員工在追求利益時大多是以個人形式表現出來。二者之間產生了較為嚴重的偏差。

健全商業銀行以人為本

激勵機制的對策

一是確立以人為本健全激勵機制的原則。我國商業銀行以人為本健全激勵機制的原則應該是：加強員工的主人翁精神教育；實行民主管理，讓員工參與經營決策；關心員工的切身利益；使商業銀行的目標與員工的需求相一致。

二是商業銀行要以人為本設計激勵機制。一把精神鼓勵與物質鼓勵相結合；二長期目標與短期目標并行；三所有的目標結果要全部能夠被衡量、被量化；四實時性激勵與階段性激勵并舉；五用正面的激勵取代負面的激勵；六盡可能估計商業銀行內外大小環境的變化趨勢，降低因無法抗拒因素而不能兌現承諾的概率；七注重團隊精神，但更應重視對個人表現的獎勵。

三是商業銀行管理者要注重自身行為的垂范激勵。美國社會學家彼德·布萊認為，管理者的有效性和穩定性取決于下級的承認，受到下級承認和贊同的管理者，在對下級施加影響時，要比那些未受到承認或贊同的管理者更為有效。

四是建立健全激勵的信息數據系統，創建科學的激勵考核體系。這個信息數據系統包括員工的信息檔案、各種統計數據等方面的內容，并以此為依據，在尊重員工的價值創造，強調數據系統的真實性、公正性和客觀性的基礎上，建立以效益為中心的激勵考核體系，提高考核的質量和效率。

五是把培訓作為一種激勵，加大對員工的學習培訓力度，提高員工個人素質。培訓本身就是一種激勵，是商業銀行對員工個人素質的一種開發，是對員工工作的重視和尊重，所以對員工不管實行任何形式的培訓，其激勵作用都是非常必要的。（作者單位：中國工商銀行河南省分行營業部）